Было утро понедельника, начало второй недели практики студента одного из ростовских ВУЗов Андрея Скорикова на Ростовском зеркальном комбинате. Андрей зашел на территорию предприятия в приподнятом настроении. Ему нравилось и само предприятие, и люди, которые на нем работали. Все вокруг казалось уже хорошо знакомым. За первую неделю он многому научился и теперь был в предвкушении чего-то нового. Ему было интересно.
“Доброе утро, Андрей, проходи, садись”, - встретил молодого человека финансовый директор комбината Виктор Николаевич Коваленко. “Сегодня у меня к тебе задание, которое займет большую часть этой недели. Это очень серьезно. Речь идет о пересмотре показателей деятельности нашей компании. Сейчас мы используем почти два десятка показателей. Большинство из них - финансовые коэффициенты, получаемые на основе данных бухгалтерской отчетности. Мне не нравится существующее положение по двум причинам. Во-первых, сейчас показателей слишком много - внимание распыляется. Во-вторых, из-за своей природы практически все используемые показатели обращены в прошлое и на их основе трудно вырабатывать тактику действий на будущее. Я считаю необходимым выделить несколько действительно важных показателей, изучение динамики изменения которых способно давать информацию для дальнейшего развития предприятия. Особое внимание, пожалуйста, удели зеркальному цеху, как основной бизнес-единице нашей компании.
Для начала обратись в финансовый отдел к Александру Кадулину. У него возьми перечень используемых показателей. Рекомендую начать твои исследования с книги “Менеджмент” издательства “Олимп-Бизнес”. Это отличный сборник статей по различным аспектам управления, написанных преподавателями нескольких ведущих мировых школ бизнеса. Статьи покрывают очень широкий спектр проблем управления, думаю, ты найдешь там материал по интересующей нас теме. Книга есть в нашей библиотеке. Твой итоговый отчет по этому заданию я жду к концу дня в четверг. Удачи.”
Выйдя из кабинета Виктора Николаевича, Андрей сразу же направился в финансовый отдел. Александр Кадулин, выслушав стажера, улыбнулся: “Видать, ценит он твои мозги, раз дает такие задания. Ну что ж, дерзай!”
Забрав перечень показателей, Андрей зашел в заводскую библиотеку и получил книгу, о которой говорил Виктор Николаевич. Вооружившись исходными данными, Андрей добрался до выделенного ему стола, запасся чистой бумагой и углубился в чтение. Сначала Андрей обратился к распечатке с показателями.
“Показатели деятельности “Ростовского Зеркального Комбината”
Ежемесячные показатели.
1. Объем выпуска продукции.
Вычисляется в рублях на основе данных о сдаче готовой продукции на склад.
2. Объем продаж.
Вычисляется как сумма всех поступлений от реализации продукции.
3. Производительность труда.
Показатель равен отношению объема выпуска продукции к среднемесячному количеству занятых на предприятии.
4. Маржинальный доход.
Вычисляется по основным видам продукции, выпускаемым предприятием. Определяется как разность между совокупной выручкой от реализации данного вида продукции и суммой переменных расходов, связанных с производством этого вида продукции, и части постоянных расходов, которую можно отнести на данный вид продукции.
5. Доля прямых расходов в зеркале.
Показатель определяется как доля прямых расходов в себестоимости 1 кв. метра зеркальной продукции.
6. Величина накладных расходов.
Определяется как общая величина накладных расходов предприятия.
7. Объем производства зеркала.
Рассчитывается в квадратных метрах по сдаче на склад.
8. Коэффициент использования стекла.
Коэффициент равен частному от деления объема использованного стекла к объему полученного зеркала, которые измеряются в квадратных метрах. Объем использованного стекла вычисляется накопительным итогом при поступлении стекла в зеркальный цех, а объем полученного зеркала - по сдаче готовой продукции на склад.
9. Относительная величина запасов.
Показывает соотношение объема запасов готовой продукции в рублях на складе и в магазинах на конец месяца к месячному объему продаж.
10. Доля времени вынужденного простоя оборудования.
Показатель определяется как отношение времени простоя оборудования из-за неисправностей, влекущего задержку в производственном процессе выпуска зеркал к общему возможному времени работы оборудования за период.
11. Коэффициент загрузки оборудования цеха пластмасс.
Определяется как процентное выражение объема выпуска в рублях на задействованном оборудовании цеха к потенциальному объему выпуска при 100%-й загрузке.
12. Показатель брака в реализованной продукции.
Рассчитывается как соотношение денежного выражения продукции, по которой получены и признаны рекламации за период времени, к объему продаж за этот же период.
Ежеквартальные показатели.
13. Рентабельность активов.
Определяется как отношение доналоговой прибыли к средней балансовой стоимости совокупных активов компании в течение периода.
14. Рентабельность собственного капитала.
Определяется как частное от деления посленалоговой прибыли на среднюю балансовую стоимость собственного капитала в течение периода.
15. Коэффициент оборачиваемости активов.
Коэффициент равен частному от деления объема продаж за период на среднюю балансовую стоимость совокупных активов в течение периода.
16. Норма прибыли.
Показатель равен отношению доналоговой прибыли к объему продаж за период.
17. Коэффициент финансовой зависимости.
Определяется как отношение средней балансовой стоимости совокупных активов к средней величине собственного капитала в течение периода.
Ежегодный показатель.
18. Доля рынка Северного Кавказа, занимаемая компанией.
Рассчитывается с использованием целого ряда методов: опросов торгующих организаций, покупателей, изучения данных Госкомстата и др. “
* * *
Первое впечатление, которое возникло у Андрея после прочтения - несмотря на то, что показателей было много, все они были нужные. Не останавливаясь на анализе показателей, Андрей перешел к книге. Она состояла из множества статей, посвященных различным вопросам менеджмента. После внимательного ее изучения Андрей нашел две статьи, непосредственно связанные с темой его задания. Это были статьи Роджера Шменнера “Проблема выбора верных показателей” на страницах 271 - 277 и Маршалла Мейера “Тайные пружины” улучшения показателей корпораций” на страницах 482 - 488.
Статья Роджера Шменнера подводила итог исследованию, проведенному швейцарской школой бизнеса IMD. Исследование имело своей целью определить, адекватно ли отражают используемые в настоящее время мировыми компаниями показатели деятельности реальности рынка и как можно изменить существующие системы показателей. Результаты исследования показали, что, с одной стороны, компании используют целый ряд показателей, не несущих в себе большой смысловой нагрузки (такие показатели получили название “ложные тревоги”), а с другой стороны, существует большое число действительно важных показателей, которые либо вообще не используются, либо используются в недостаточной мере (такие показатели носят название “провалы”). Причем выяснилось, что к “ложным тревогам” относятся в основном финансовые показатели, а к “провалам” - нефинансовые.
Во второй статье акцентировалось внимание на том, что финансовые показатели, используемые для оценки деятельности компаний, как правило, позволяют анализировать лишь прошлую деятельность компаний. Для получения же сколь-либо точных прогнозов на будущее необходимо более широкое применение нефинансовых показателей. В статье приводился перечень критериев, которым должны отвечать используемые компаниями показатели деятельности.
Андрей вернулся к первой статье. Исследование, результаты которого анализировались в статье, было проведено среди 92 старших руководителей компаний, расположенных по всему миру. При сравнительно простой методике, оно позволило выявить как “ложные тревоги”, так и “провалы”.
Методика исследования заключалась в следующем. В рамках опроса было предложено оценить 12 областей управления, в которых компании традиционно стремятся совершенствоваться:
1. Участие работников
2. Качество
3. Эффективность труда
4. Эффективность использования оборудования
5. Изменчивость объема производства
6. Освоение новой продукции
7. Длительность производственного цикла
8. Удовлетворенность потребителей
9. Качество связи с потребителями
10. Сокращение прямых расходов
11. Сокращение накладных расходов
12. Компьютерные системы
Респонденты оценивали каждую из областей управления по двум семибалльным шкалам: “степень важности долгосрочного совершенствования в данной области” (ответы могли располагаться в диапазоне от “не влияет” до “очень важно”) и “влияние существующих показателей эффективности на процесс совершенствования” (диапазон ответов от “мешают” до “помогают”). “Провал” фиксировался, когда определенная область управления получала оценку, близкую к “очень важно” по первой шкале, и близкую к “мешает” по второй. При противоположных оценках фиксировалась “ложная тревога”. Если положение области на шкалах примерно совпадало, это означало, что данная область оценивается адекватно. Для ранжирования областей по степени несоответствия между показателями двух шкал использовалась разность средних значений показателей. Таким образом, в верхней части итоговой таблицы сосредотачивались “провалы”, в средней были адекватные показатели, а в нижней - “ложные тревоги”.
Во вторник утром Андрей зашел к финансовому директору и заручился его поддержкой для проведения опроса среди высшего руководства компании и руководителей ключевых подразделений. В этот же день он провел опрос. Всего опрошено было девять человек. Андрей полностью следовал методике, предложенной в статье Роджера Шменнера. Опрос дал следующие результаты.
Показатель______________________________Оценка по 1-й шкале_____Оценка по 2-й шкале
1. Участие работников _________________________4,89 ___________________2,44
2. Качество ___________________________________6,44 ___________________3,56
3. Эффективность труда ________________________5,56 ___________________5,44
4. Эффективность использования оборудования ___3,67 ___________________5,56
5. Изменчивость объема производства ___________3,44 ___________________3,33
6. Освоение новой продукции ___________________5,22 ___________________4,44
7. Длительность производственного цикла _______3,33 ___________________3,78
8. Удовлетворенность потребителей _____________6,56 ___________________3,22
9. Качество связи с потребителями _____________5,78 ___________________4,67
10. Сокращение прямых расходов ________________3,89 ___________________5,44
11. Сокращение накладных расходов _____________6,11 ___________________5,22
12. Компьютерные системы ______________________3,89 ___________________4,11
Для разбивки показателей на “провалы”, оцениваемые адекватно и “ложные тревоги” Андрей вычислил разность значений по двум шкалам и расположил эти отрасли управления по мере убывания значения.
Показатель __________________________________Разность показателей двух шкал
1. Удовлетворенность потребителей ___________________________3,34
2. Качество _________________________________________________2,88
3. Участие работников _______________________________________2,45
4. Качество связи с потребителями ___________________________1,11
5. Сокращение накладных расходов ____________________________0,89
6. Освоение новой продукции _________________________________0,78
7. Эффективность труда ______________________________________0,12
8. Изменчивость объема производства _________________________0,11
9. Компьютерные системы __________________________________ - 0,22
10. Длительность производственного цикла _________________ - 0,45
11. Сокращение прямых расходов ___________________________ - 1,55
12. Эффективность использования оборудования _____________ - 1,89
Таким образом, к “провалам” на Ростовском зеркальном комбинате можно было отнести оценку деятельности в таких областях как удовлетворенность потребителей, качество и участие работников. “Ложными тревогами” для комбината оказались эффективность использования оборудования и сокращение прямых расходов. Остальные области оценивались достаточно адекватно.
Итак, Андрею предстояло вычленить из уже используемых сегодня показателей те, которые оценивали области “ложных тревог”, и, самое главное, определить показатели, которые бы лучшим образом оценивали положение дел в трех областях “провалов” комбината - удовлетворенности потребителей, качестве и участии работников.
Следующие два дня Андрей провел в заводской библиотеке - благо в ней имелось множество современных книг из области управления. Андрей знакомился с опытом других компаний, анализировал данные, формулировал собственные предложения.
В четверг в конце дня Андрей пришел на прием к Виктору Николаевичу. Финансовый директор сосредоточенно читал какой-то документ.
“Ну, что получилось в результате?” - на мгновение подняв глаза, спросил Виктор Николаевич и снова вернулся к своим бумагам.
“В вашей системе показателей была пара “ложных тревог” и три “провала”, но, мне кажется, я с ними справился”, - сказал Андрей.
“Что-о?”, удивленно подняв брови, сказал Виктор Николаевич.
Андрей молча протянул финансовому директору свой отчет и тот, отставив свой документ, углубился в чтение отчета Андрея.
2000 г.
Подписаться на:
Комментарии к сообщению (Atom)
Комментариев нет:
Отправить комментарий