Вариант решения учебной ситуации: Ростовский Зеркальный Комбинат: совершенствование системы показателей деятельности

Отчет Андрея

“В настоящее время “Ростовский зеркальный комбинат” использует для анализа своей деятельности определенный набор показателей. Вместе с тем, как показывает практика, система показателей практически любой компании несовершенна. Некоторые показатели, называемые в мировой практике “ложные тревоги”, не несут в себе большой смысловой нагрузки, и иногда вводят их пользователей в заблуждение. Такие показатели должны быть исключены из системы показателей компании. Однако существует и другая группа показателей, называемых “провалы”, которые представляют большой практический интерес, однако не в полной мере используются компаниями. Таким образом, задача состоит в выявлении как “ложных тревог”, так и “провалов”, и соответствующей коррекции системы показателей компании.

Разные компании, работающие в различных отраслях, используют отличающиеся друг от друга системы показателей. Для выявления системы, оптимальной для “Ростовского зеркального комбината”, был проведен опрос среди руководителей комбината по методике, предложенной школой бизнеса IMD. (Далее шло краткое описание методики и результаты проведенного в соответствии с ней опроса, которые приведены в основной части учебной ситуации).

Из результатов опроса видно, что “ложными тревогами” являются финансовые показатели, а “провалы” - в основном показатели нефинансовые. Этому есть простое объяснение: финансовые показатели оценивают только прошлую деятельность, будь то работа за прошлую неделю или год. Вместе с тем для любой компании очень важно иметь критерии оценки успешности компании в будущем. Такими критериями как раз и могут выступить нефинансовые показатели деятельности компании.

В результате исследования было выявлено несколько областей, которые являются для комбината “ложной тревогой”, а также несколько явных “провалов”. Ниже приводится описание этих областей управления.

“Ложные тревоги”.

1. Эффективность использования оборудования.

Показатели этой группы несут в себе малый объем информации, поскольку сама по себе эффективность использования оборудования совсем не обязательно является предпосылкой эффективной работы предприятия. Например, оборудование может быть полностью задействовано для выпуска нерентабельного вида продукции. С другой стороны, эти показатели практически бесполезны, если имеющегося оборудования достаточно для удовлетворения рыночного спроса. Показатели приобретают значение лишь когда готовится приобретение нового оборудования или выведение из строя старого. На комбинате применение этих показателей может быть оправдано для цеха пластмасс, поскольку, с одной стороны, там каждая единица оборудования не связана технологическими цепочками с другими и задействована для выпуска продукции, вносящей свою лепту в совокупные доходы компании, а с другой - потому что несколько единиц оборудования до сих пор не задействованы. Однако это незадействанное оборудование и так находится на виду и позволяет легко оценивать долю использования цехового оборудования в целом. Таким образом, можно без потерь исключить из системы показателей комбината следующие показатели: “доля времени вынужденного простоя оборудования” и “коэффициент загрузки оборудования цеха пластмасс”.

2. Сокращение прямых расходов.

Сокращение прямых расходов традиционно оказывается очень сложным делом. К тому же эффект от сокращения этой группы расходов всегда значительно меньше, чем от мероприятий по сокращению других видов расходов, например, расходов накладных. Поэтому специально измерять сокращение прямых расходов вряд ли целесообразно, особенно с учетом того, что у предприятия есть множество других, гораздо более важных для измерения областей деятельности. В связи с этим из системы показателей компании можно убрать “долю прямых расходов в зеркале.”

“Провалы”.

1. Удовлетворенность потребителей. Главный “провал” в системе показателей компании. Эта область вообще никак не оценивается, и вместе с тем очевидна ее огромная важность для успеха компании на рынке. Для получения количественной оценки этой области можно воспользоваться, например, следующими показателями.

1.1. Срыв выполнения заказов. Данный показатель можно определять как отношение объема заказов в рублях, по которым произошло нарушение сроков их выполнения и, соответственно, поставки, к общему объему продаж за отчетный период (месяц). Данный показатель важен для предприятия, поскольку основная масса продукции производится для заранее известных потребителей на основе их месячных заявок. И, разумеется, своевременность выполнения заказов самым непосредственным образом влияет на удовлетворенность потребителей.

1.2. Быстрота обслуживания. Показатель может оценивать среднее время, которое уходит у потребителей на переговоры в отделе маркетинга, выписывание товарно-транспортных документов в бухгалтерии, получение продукции на складе. Данные для расчета показателя можно снимать из журнала регистрации посетителей на проходной предприятия, в котором отмечается время прохода на территорию и время выхода с нее.

1.3. Скорость выполнения заказа. Показатель может определяться как среднее количество рабочих дней, которое уходит на выполнение заказа. Началом отсчета можно считать день зачисления предоплаты по заказу на расчетный счет или внесения денежных средств в кассу предприятия, а окончанием - день получения заказа. Все необходимые данные могут быть взяты в бухгалтерии.

1.4. Показатель удовлетворенности потребителей.
По-видимому, основным критерием удовлетворенности потребителей должен стать показатель, рассчитываемый на основе опросов, проводимых среди потребителей. Показатель может определяться как средняя оценка, выставленная потребителями по приводимому ниже опроснику, который ежемесячно может предлагаться для заполнения.

“Пожалуйста, оцените показатели работы “Ростовского Зеркального комбината” по следующим критериям:
Очень хорошо, Хорошо, Нормально, Плохо, Очень плохо
1. Вежливость общения работников
по телефону и лично. В целом:
По подразделениям:
- отдел маркетинга
- магазин
- бухгалтерия
- склад
2. Скорость обслуживания. В целом:
По подразделениям:
- отдел маркетинга
- магазин
- бухгалтерия
- склад
3. Удобство дней и часов работы
4. Внешний вид персонала и офиса
5. Качество продукции
6. Дизайн продукции
7. Ассортимент продукции
8. Цены на продукцию
9. Оформление, упаковка продукции
10. Качество информационного обслуживания (достаточность рекламы, печатной продукции, др.)

Дополнительные комментарии: ______________________________________________
Дата заполнения: “____” _____ 200__ г.
Название Вашей организации (заполняется по желанию) ______________________”

Для получения количественной оценки показателя удовлетворенности потребителей можно присвоить каждому из вариантов оценки численные значения, например:
“очень хорошо” +2
“хорошо” +1
“нормально” 0
“плохо” -1
“очень плохо” -2

а затем вычислять среднее значение. Таким образом, диапазон возможных значений показателя будет лежать в границах от - 2 до + 2. Неодинаковую важность входящих в показатель параметров удовлетворенности можно учитывать, назначая им разный вес.

2. Качество.

В этой ключевой области используется только один, да и то не самый лучший показатель. Можно дополнительно ввести следующие показатели.

2.1. Уровень брака. По показателю брака в реализованной продукции мы фактически оцениваем лишь качество работы отдела технического контроля. В то же время остается совсем неучтенным брак, который выявляется на выходном контроле и возвращается на переработку в цех или списывается в отходы. Таким образом, для оценки действительного уровня брака в выпускаемой продукции необходимо к продукции, возвращаемой потребителями, добавлять бракованную продукцию, выявленную ОТК. И относить полученное значение более целесообразно к общему возможному объему выпуска. Итак, можно использовать показатель общего уровня брака, который будет рассчитываться как отношение, в числителе которого будет сумма брака, выявленного ОТК, и брака, возвращенного потребителями, а в знаменателе - сумма объема продаж и брака, выявленного ОТК (все показатели - в рублевом выражении).

2.2. Цена качества. Показатель представляет собой денежное выражение всех расходов, связанных с качеством, которые несет предприятие. Эти расходы включают в себя расходы по оплате труда сотрудников ОТК, стоимость бракованной продукции, выявленной ОТК, стоимость возвращенной бракованной продукции, другие расходы из-за ненадлежащего качества продукции (например, цена упущенной прибыли из-за потери клиента по причине качества), затраты на улучшение качества выпускаемой продукции и другие связанные с качеством расходы. Очень важно оценивать величину и динамику изменения этого показателя не только с точки зрения контроля расходов. Возможен вариант, когда внедрение новых методов улучшения качества окажется более дорогостоящим, чем получаемый от внедрения эффект.

2.3. Коэффициент соответствия. Для вычисления коэффициента можно проводить периодические проверки - замеры параметров выпускаемой продукции и соспоставлать их с параметрами, определенными действующими ГОСТами и техническими условиями. Показатель можно определять как долю продукции, не соответствующей требованиям, к общему объему проверенной в ходе проверки продукции.

2.4. Поскольку в настоящее время на предприятии начата работа по внедрению системы управления качеством на базе стандарта ISO 9004:2000 и утвержден план работ по внедрению системы, на период внедрения можно отслеживать временные отклонения в ту или иную сторону от плана.


3. Участие работников.

Данная область также в настоящее время не оценивается. По-видимомо, ей уделяется недостаточное внимание. Однако потенциально здесь заложены большие резервы улучшения деятельности компании, поскольку, как правило, никто лучше самого работника не знает, как можно усовершенствовать работу на его конкретном рабочем месте. В мировой практике получили широкое распространение так называемые группы качества. Они составляются преимущественно из рабочих с привлечением управленцев среднего и высшего уровней. До начала работы групп участвующие работники должны пройти краткосрочное обучение методам анализа и решения производственных проблем. Заседания групп обычно проводятся 2-4 раза в месяц в рабочее время и длятся около часа. Темы для обсуждения предлагают сами рабочие, но они предварительно согласовываются с руководством. При правильной организации групп качества можно добиться существенного положительного эффекта, который выражается прежде всего в предложениях по улучшению деятельности. Разумеется, внесение предложений нужно поощрять и просто от отдельных работников. Можно установить вознаграждения за внедренные предложения. Для измерения участия работников можно ввести коэффициент, который бы рассчитывался как отношение количества реализованных предложений от работников за определенный период (скажем, месяц) к среднесписочной численности работников в этот период. С другой стороны, можно оценивать экономический эффект от реализованных предложений, однако подсчитать его зачастую бывает сложно, и к тому же потенциально важна вовлеченность большего числа работающих, так как это создает в коллективе дух совершенствования, и поэтому первый показатель представляется более предпочтительным.

* * *

Хочется также отметить важность такой области как эффективность труда, и, в частности, показателя производительности труда. Несмотря на то, что, согласно данным исследования, эта область оценивается на предприятии должным образом, ей следует уделять повышенное внимание. Достижение уровня производительности труда более высокого, чем у конкурентов, является ключевым фактором развития организации. Измерять же можно как саму производительность, так и темпы ее роста.

Кроме этого, три группы показателей, а именно длительность производственного цикла, изменчивость объема производства и компьютерные системы не являются принципиально важными для предприятия, и поэтому эти области деятельности не то чтобы оцениваются адекватно, а, скорее, адекватно не оцениваются.

Следует учитывать, что необходимо ограничивать общее количество используемых показателей, так как чрезмерное их количество существенно затрудняет процесс анализа деятельности компании. Также целый ряд финансовых коэффициентов, таких как показатели ликвидности или оборачиваемости, не имеют большой практической значимости из-за того, что, с одной стороны, баланс и отчет о прибылях и убытках (на основе которых рассчитываются эти коэффициенты) составляются только раз в квартал, а с другой стороны, в отличие от международных стандартов ведения бухгалтерского учета, российские стандарты сегодня не обеспечивают адекватного отражения финансового положения компании. Также нет необходимости использовать ряд показателей, оценивающих долю заемных средств из-за отсутствия последних у комбината.

Итак, в случае нашей компании представляется целесообразным уделить особое внимание следующим семи показателям.

1. Объем продаж.

2. Рентабельность активов.

3. Норма прибыли.

4. Показатель удовлетворенности потребителей.

5. Уровень брака.

6. Производительность труда.

7. Коэффициент участия работников.”

* * *

“Очень интересно”, - сказал Виктор Николаевич, прочитав отчет. “Знаешь, приходи-ка завтра утром, часов в десять, тогда отчет и обсудим. Я хочу его прочесть более внимательно”.

На следующее утро, зайдя в кабинет Виктора Николаевича в оговоренное время, Андрей удивился, увидев там практически все руководство предприятия. Финансовый директор предложил Андрею рассказать собравшимся о результатах исследования, что тот и сделал, после чего последовало обсуждение и принятие решения о начале использования системы предложенных показателей, чтобы на практике увидеть, насколько хорошо она работает. А уже в начале следующей недели Андрей испытал истинное удовлетворение, увидев как один из клиентов предприятия заполняет в отделе маркетинга предложенный Андреем опросник.

* * *

Литература, рекомендуемая для работы над учебной ситуацией.

1. Брунер Р.Ф., Икер М.Р., Фримен Р.Э., Спекман Р.Е., Тайсберг Э.О. Краткий курс МВА / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2000. — 384 с.: ил.

2. Менеджмент / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999. — 704 с.: ил. — (Серия “Мастерство”).

3. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. — 1120 с.

4. Семь нот менеджмента. — Издание третье, дополненное. — М.: ЗАО “Журнал Эксперт”, 1998. — 424 с.

5. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 4-е изд., испр., измен. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 784 с.

6. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.

7. Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. — 272 с.


Литература, использованная при подготовке учебной ситуации и не вошедшая в предыдущий перечень.

1. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 1999. — XII, 804 с.

2. Доклад “Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей”. McKinsey Global Institute. Москва, 1999.

3. Исследование рынка — М.: Дело, 1996. — 164 с. — (Серия “Искусство управления приватизированным предприятием”).

4. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2000. — 432 с.

5. Финансовая отчетность — М.: Дело, 1996. — 160 с. — (Серия “Искусство управления приватизированным предприятием”).

6. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.

7. Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Dynamic Manufacturing. New York: Free Press, 1988.

* * *

2000 г.