Статья опубликована на сайте журнала The Angel Investor.
На одном из недавних мероприятий для бизнес-ангелов два предпринимателя рассказали мне, что их опыт взаимодействия с бизнес-ангелами был более позитивен, чем с венчурными капиталистами. Дам свое видение того, почему отношение предпринимателей к ангелам может быть лучше (может быть, все начинается с того, что термин «ангел» звучит гораздо более дружелюбно, чем «капиталист»?), чем отличаются эти две группы инвесторов и насколько их вообще стоит противопоставлять друг другу.
Большинство отличий для предпринимателей вытекают из фундаментального отличия между этими группами инвесторов: ангелы, состоятельные люди, как правило, с предпринимательским и/или менеджерским опытом, сами инвестируют собственные деньги, а венчурные капиталисты, профессиональные инвесторы, представляют венчурные фирмы и инвестируют деньги пула институциональных и частных инвесторов, объединенные в фонд.
Бизнес-ангелы инвестируют в компании, находящиеся, как правило, на более ранней стадии своего развития. Размер инвестиций ангелов – от десятка до нескольких сотен тысяч долларов, последнее часто путем объединения вложений нескольких ангелов. Размер инвестиций венчурных капиталистов же только начинается с нескольких сот тысяч долларов и часто исчисляется миллионами. Причина – фонды, размеры которых составляют десятки и сотни миллионов долларов, инвестируются, как правило, в 10-20 компаний, чтобы соблюсти баланс между диверсификацией и управляемостью инвестициями, к тому же, инвестиционный процесс для венчурного капиталиста существенно не изменяется при инвестиции в $500 тыс. или в $5 млн., и поэтому небольшие инвестиции экономически менее оправданны. Другое дело, что венчурный капиталист, делая инвестицию, часто рассчитывает участвовать в нескольких этапах финансирования, и поэтому первоначальная инвестиция может быть сравнительно небольшой. В США, на самом развитом рынке венчурного финансирования, кризис подтолкнул ряд венчурных фирм к уменьшению величины капитала, которым можно рискнуть, и большее количество фирм начало инвестирование компаний на посевной стадии. В нашей стране с формированием посевного фонда РВК также появились стимулы для создания венчурных фондов посевной направленности с небольшими размерами инвестиций.
Ангелу не перед кем отчитываться о своей деятельности, венчурные капиталисты же имеют структуры для принятия решений (например, инвестиционный комитет) и регулярно отчитываются перед своими инвесторами. Они применяют выработанный в фирме скрупулезный процесс due diligence. У ангелов, при существовании необходимых процедур due diligence, больше выражена мотивация: сделка «нравится – не нравится». Отсюда сроки рассмотрения инвестиционных возможностей. У венчурных капиталистов процесс от начала работы над инвестиционной возможностью до закрытия сделки составляет обычно от 3 до 9 месяцев. Бизнес-ангелы, в отсутствие необходимости согласований и при упрощенных процедурах проверки, принимают решения быстрее. Ангелы часто инвестируют в области деятельности, которые им знакомы, но могут и отвлечься, если направление им кажется перспективным. Венчурные капиталисты же связаны своей инвестиционной стратегией. Другое дело, что, в отличие от гораздо более масштабных западных рынков и специализации многих фондов там на конкретных отраслях, большинство фондов в России имеют довольно мало ограничений по направлениям инвестиций. И ангелы, и венчурные инвесторы любят, чтобы компании находились недалеко и были легко доступны, но различия в понимании термина «недалеко» могут весьма сильно колебаться. Конечно, предпринимателям нравится получать деньги быстрее, с менее жестким процессом due diligence.
Условия акционерных соглашений, заключаемых бизнес-ангелами и венчурными фирмами на Западе, достаточно близки. В России же бизнес-ангелы фактически не используют акционерные соглашения, лишая свои инвестиции необходимой защиты. Во вставке приведены некоторые важные условия инвестиционных соглашений, защищающие инвесторов. Акционерные соглашения и соглашения между участниками ООО получили, наконец, закрепление в российском законодательстве летом 2009 года, однако им присущ целый ряд серьезных ограничений. В частности, непонятно, будут ли работать важные условия как, например, drag along и tag along, единственным способом наказания сторон за неисполнение условий соглашения является применение штрафных санкций, и только судебная практика, которая в значимом объеме сложится еще не скоро, покажет жизнеспособность акционерных соглашений в российском праве. Небольшой же размер инвестиций кажется ангелам в нашей стране неоправданным для формирования юридических структур с возможностью использования, например, английского права и полноценных инвестиционных соглашений. Не удивительно, что предприниматели также не приветствуют подписание акционерных соглашений, что воспринимается ими как дополнительное обременение и удлиняет переговорный процесс. Хотя эти соглашения включают в себя условия, защищающие обе стороны.
Вставка: Некоторые наиболее важные условия акционерных соглашений
1. Представительство в Совете директоров, позволяющее контролировать происходящее в компании, и условия, требующие согласия представителя инвестора на принципиальные решения, такие как продажа части или ликвидация бизнеса, приобретение другой компании, выпуск новых акций, привлечение долгового финансирования, изменения в размере и составе Совета директоров, изменения в учредительных документах и ряд других.
2. Liquidation preference (предпочтение при ликвидации). При продаже компании инвестор имеет право на выбор, получить свою долю или размер своей инвестиции. Почему это важно? Например, инвестор и предприниматель договариваются об оценке недавно созданной компании до инвестиции в $800 тысяч, инвестиция составляет $200 тысяч, таким образом, доля инвестора составляет 20%. Вскоре после инвестиции предприниматель получает предложение о продаже бизнеса за $500 тысяч, и, решив, что синица в руке все же лучше, соглашается. В отсутствие условия liquidation preference инвестор сразу теряет половину своей инвестиции ($200K – $500K*0.2 = $100K).
3. Pre-emption right - преимущественное право на покупку, в случае венчурного инвестирования акций, пропорционально имеющейся доле в компании. Позволяет избежать размывания при последующих этапах финансирования. Особенно важно при «понижающих» этапах, т.е. происходящих по оценке ниже оценки предыдущего этапа. Продолжая предыдущий пример: например, компания отстает от своих планов развития, нуждается в дополнительных $200 тыс., но может привлечь средства по оценке до инвестиции в $400 тыс. В отсутствие pre-emption right доля первого инвестора может сократиться до 13% (20% * $400K / ($400K+$200K)), в то время как ему было достаточно внести $40 тыс. для сохранения своей доли ($200K * 20%).
Бизнес-ангелы иногда более активно участвуют в жизни своих портфельных компаний, чем венчурные инвесторы. Для предпринимателя, недавно создавшего бизнес, опытный ангел может выступать советником по целому ряду вопросов, оказывая неоценимую помощь бизнесу. Возможны даже перегибы. В отдельных случаях бизнес-ангел, например, в недавнем прошлом предприниматель, продавший свою компанию, путем инвестиции «покупает» себе работу, вмешиваясь в управление проинвестированной компании более того, чем желают учредители компании. Венчурные капиталисты инвестируют в более подготовленные команды, когда необходимость в столь плотной поддержке бизнеса уменьшается, и взаимодействие направлено на минимизацию рисков и на ускорение развития компании.
Поэтому я согласен, что взаимодействие с бизнес-ангелами вполне может представляться предпринимателям более простым, быстрым, дружественным и имеющим хорошие результаты в плане получения поддержки для бизнеса. Что же, в свою очередь, дают венчурные капиталисты? Прежде всего, это, как правило, существенно большая сумма денег, что уже само по себе требует более скрупулезного подхода к оценке потенциального объекта для инвестирования. Но «умные» деньги здесь служат интересам выросшего бизнеса, имеющего новые, более масштабные вызовы и возможности. Хорошие венчурные капиталисты активно участвуют в жизни портфельных компаний и предлагают широкий спектр возможной помощи. Венчурные фирмы объединяют профессионалов, имеющих инвестиционный и операционный опыт в разных отраслях, и готовых поделиться опытом выращивания многих компаний, давая возможность учиться на ошибках, совершенных другими бизнесами. Венчурные капиталисты имеют обширные сети контактов, что открывает двери к новым покупателям, позволяет выходить на новые рынки. Они могут привлекать к сотрудничеству с компанией нужных специалистов практически со всего мира. Венчурные капиталисты могут помочь в разработке стратегии, в построении систем корпоративного управления, в доступе к источникам финансирования.
Не стоит противопоставлять эти две группы инвесторов. Они работают с компаниями, находящимися, как правило, на разных этапах развития, практически не пересекаются по размеру инвестиций и поэтому мало конкурируют друг с другом. Так что у предпринимателей редко встает дилемма к кому из них обращаться за финансированием. Венчурные капиталисты же часто инвестируют в компании, профинансированные ранее бизнес-ангелами, поскольку это взаимодействие лучше подготавливает компании к получению венчурного капитала.
среда, 26 мая 2010 г.
вторник, 25 мая 2010 г.
Some Thoughts on What Makes an IPO Successful
1. State of the economy in general; state of the industry sector
If the economy is growing, investors generally look more favourably into investing into shares. From the other side, if the industry sector is in favour with investors and the prospects for the sector seem more promising to prospective investors than some other sectors, the issuing company has more reasons for success. This can be broadly described as a rule of supply and demand in the market that are the functions of the number of investors and money on the market, the availability and prospects of alternative investments with the same level of risk, and even the mood of investors.
2. Quality of the company
The company should be mature enough for the IPO. It should be able to show a track record of growing profit generation through reliable sources of profit data and forecasts of future cash flows. They may even be considered as required prerequisites of a flotation, because without them the company is not likely to receive support even from a reputable sponsor. The only exceptions to this rule to date are the Internet companies whose current difficulties are in fact confirming this rule. Gillian Hastings, a corporate finance partner with Ernst & Young, says: “Gone are the days of floating on the promise of future profits. Today’s flotation candidates must have high growth prospects, coupled with strong revenues and profits” .
Another important factor is the track record of the directors of the company: whether they had business success in the past and a genuine commitment to the company.
The strength and clarity of the company’s strategy, and the ability for investors to form a clear idea about the company’s prospects are also very important issues. Tim Draper, the founder and MD of Draper Fisher Jurvetson, a leading venture capital firm in Redwood City, California, says: “A company going public must have a clear vision of its market and the steps it will take to dominate this market” . Douglas Pihl, a founder of NetStar Inc., a successful IPO, says: “You have to have a clear, concise story on why your company is going to be successful, why it’s unique, and you have to be able to tell this people in a way they can understand” .
Other prerequisites are:
• Cleaned up company accounts (in the absence of abnormal issues)
• Adequate accounting policies
• Adequate capital structure
• Sensible organisational structure
• Sufficient financial internal controls: “Well before an IPO managers must put in place the financial controls necessary for running a public company” – Tim Draper, Draper Fisher Jurvetson .
An important issue that does not have an immediate impact on the success of the IPO but can have an enormous impact afterwards is the necessity to disclose in the prospectus all the important information regarding the company. The prospectus must adequately and completely convey the risks associated with the investment. IPO as a corporate event involves probably the most serious potential liability for the company’s directors .
3. Decisions to be taken before the flotation
There are also a number of important decisions regarding the mechanics of the flotation that could significantly influence its success.
3.1. Choice of the sponsor of the issue
Choice of a sponsor (typically a merchant bank that manages the issue and advises on all its aspects) is critically important:
• Involvement of the sponsor in recent flotations and their positive results to some extent increase the company’s chances for success in IPO
• If the sponsor is a big firm with good reputation on the market, it typically has extensive contacts among institutional shareholders, is an effective marketer and has sufficient financial resources to back up the issue if necessary. From the other side, unlike the floating company, which is a newcomer to the stock market, the sponsor operates on the market all the time. Any prior unsuccessful flotation is a significant blow to the firm’s reputation, therefore when a company secures the support of a well-known sponsor, a successful flotation is more likely because it is assumed that the company has done the necessary preparations and is being fairly to investors
• The company managers need to spend very long hours with the sponsor representatives, and the ability to get on well is important
Needless to say, the careful choice of other partners for the flotation process, for example law and accounting firms, is also very important. These firms should be experienced with IPOs and public company presentations.
3.2. Communication of the reasons for going public
Considering the two main reasons for flotation - “cash in” (when the company seeks raising capital to finance growth) and “cash out” (when existing shareholders seek the opportunity to sell their shares) - different types of investors are attracted. So, it is important that the company has correctly revealed its reasons for flotation not to confuse potential investors.
3.3. Choice of the stock exchange on which to float
The choice of the target market will, to a large extent, influence the success of a stock. For example, considering the US market, it is known that the shares of technological companies are more successful on NASDAQ, where investors perceive their risks lower than technological shares traded on NYSE.
Because the cost of flotation on different exchanges varies relatively insignificantly, companies have the temptation to float on major stock exchanges, for example, London or New York. However, such a choice may often not be in the best interests of the company. For instance, it often makes sense for a medium-size company not to float on a major exchange where it would be “a little fish in a big pond” and neither analysts nor investors really pay much attention to them.
3.4. Chosen method of going public
There are two most common methods of going public: an offer for sale – offer to the whole market, to both institutional and private investors - and a placing, where shares are offered to a limited number of selected institutional investors. This choice defines the whole strategy of the flotation and should be carefully chosen according to the needs of the company.
4. Marketing and presentation of the company
The following general marketing issues on the preparatory stage of the flotation also have a significant impact on the success of an IPO :
• General publicity is created to increase the prospective investors’ awareness of the company and its attractiveness as an investment. Because companies to be floated are not generally known by the market beforehand, carefully organized and conducted promotional events are needed
• A “Road show” can be organized, during which the senior company’s representatives visit key financial centres and talk to potential major investors, revealing information necessary for the investment decision
• Sufficient advertising of the issue in the financial press
• Effective press conference before the issue with sufficient time to answer investors’ questions. Maybe organisation of company visits to key prospective investors.
• Brokers’ circulars – recommendations to investors regarding the flotation. If the company is successful in persuading brokers to issue them, there are reasonable chances that these circulars will be positive and favourable to the flotation.
5. Pricing decisions
5.1. Correct pricing of the issue.
Pricing is one of the major issues governing the success of an IPO. The issue price has a direct impact on the demand for the stock from prospective investors. If an issue was overpriced, the underwriter would not be able to sell all the shares, under priced and the company will not be raising as much money as it could. Although in theory pricing should be done through a formal valuation of a company, in practice a benchmark company is looked for and its P/E ratio is typically used.
Some other factors could also influence the pricing decision. A global study by Ibbotson, Sindelar and Ritter revealed that on average, IPOs were under priced by 15%. Underwriters say that a rising share price after the IPO subsequently makes it easier for the issuing company to raise further capital. However, it can be argued that underwriters are interested in a degree of under pricing just to be on the safe side and have better chances to place all of the issue. Therefore, in order to have a successful IPO, the company should actively participate in the process of defining its issue price and not just take the issue price recommended by its underwriter.
5.2. Some other pricing issues
Sometimes non-financial reasons are used in pricing. For example, during the flotation of CAP Group Limited in 1984, the company made a stock split 2:1 before the flotation to come to the price of £1.25 instead of £2.50. The major reason was that the closest competitor’s share price was £1.50 and without the split CAP’s shares would appear too expensive to investors .
It can also be said that a risk premium of around 20% in the first day’s trading is both acceptable and desirable to attract interest from the market, particularly speculative investors. However, it is only when the higher trading price is maintained over the next few months after the issue, in the absence of extraordinary events, that the issue price could be said to have been optimised in this respect.
2002.
Учебная ситуация: Издержки банкротства в России. (Case Study. Bankruptcy Costs in Russia)
(Учебная ситуация была опубликована в журнале "Деньги" в 1999 году и заняла первое место в конкурсе "Книга - источник денег" )
“Добро пожаловать в Россию!” - такими словами встретил студентку Черил Бранденбург Дуглас Беккер, управляющий директор московского представительства известной международной консалтинговой компании. После окончания первого года двухгодичной программы МВА в одной из европейских школ бизнеса для всех студентов было обязательным прохождение двенадцатинедельной корпоративной стажировки. Мама Черил была выходцем из России и смогла обучить дочь весьма сносному русскому языку. Черил очень интересовалась Россией, а свое будущее связывала с управленческим консалтингом. Поэтому, когда ей представилась возможность поработать в этой области два месяца в Москве, она не колебалась. Сегодня был ее первый рабочий день.
После короткого разговора о впечатлениях от обучения, Дуглас перешел к делу. “Руководство одного из наших клиентов, машиностроительного завода “Северная звезда”, обеспокоено возможностью возбуждения производства по делу о банкротстве завода. Нам удалось донести до генерального директора и его заместителей мысль о том, что основным критерием успеха любой компании является ее стоимость и любое управленческое решение должно анализироваться с позиций того, увеличивает ли оно стоимость компании. Сейчас руководство компании интересует, какое влияние на стоимость “Северной звезды” может оказать возможное прохождение предприятия через процедуру банкротства. Они сделали нам заказ оценить величину возможных издержек банкротства. Меня интересует три вопроса:
1. Важно ли российскому предприятию знать вероятные издержки банкротства? Если “да”, то почему?
2. Какие издержки банкротства актуальны для России?
3. Каковы возможные величины издержек банкротства для российских предприятий?
Библиотека фирмы в твоем распоряжении. Там ты найдешь в том числе и множество российских деловых периодических изданий, в которых часто появляются статьи из практики банкротств. Будут вопросы — обратись к аналитику своего отдела Глебу Зубахину. Я ввел его в курс дела. Для тебя это задание — отличная возможность посмотреть на применимость западной теории к российской практике. Твой отчет я жду завтра утром.
Вздохнув по поводу сжатых сроков, Черил отправилась в библиотеку. Та производила сильное впечатление. Компьютеры с базами данных, тысячи томов книг, периодические издания на разных языках. Сначала Черил решила освежить в памяти теорию. Она легко нашла хорошо знакомую книгу - “Принципы корпоративных финансов” Брейли и Майерса. Во время учебы Черил часто обращалась к ней. Открыв книгу на с. 469, пробежала глазами часть 18-3 “Издержки финансовых затруднений”. В памяти всплыли основные теоретические постулаты. Издержки банкротства имеют большое значение, когда менеджеры компании решают, как много займов следует брать фирме. С увеличением доли займов доля налоговых платежей в затратах компании уменьшается. Однако с возрастанием доли заемных средств в пассивах увеличивается и потенциальная вероятность банкротства. Банкротство способно снизить стоимость компании. Стоимость для решения вопроса доли заемных средств вычисляется по формуле: “Стоимость фирмы = стоимость при финансировании за счет собственного капитала + приведенная стоимость налоговой защиты — приведенная стоимость издержек финансовых трудностей.”
Черил прочитала, что издержки подразделяются на прямые и косвенные. К прямым относятся компенсация судебных издержек, затраты на юристов и других необходимых специалистов. К косвенным - возможности снижения объема продаж, потери доли рынка из-за нежелания потребителей покупать продукцию компании - банкрота (потребители могут быть обеспокоены возможным снижением качества продукции, неспособностью компании в дальнейшем проводить техническое обслуживание своей продукции), уход высококвалифицированных специалистов, понижение кредитного рейтинга, влекущее необходимость привлекать заемные деньги по более высоким ставкам или даже невозможность быстрого привлечения требуемых денежных ресурсов, вероятный запрет кредиторов на реализацию активов при необходимости. Наибольший удар наносится по нематериальным активам, таким как репутация, технологии, кадры. Именно поэтому компании, имеющие значительную долю нематериальных активов, имеют более низкий уровень заемных средств - при банкротстве они могут потерять гораздо больше, чем компании, владеющие преимущественно материальными активами.
Черил прочитала также, что издержки банкротства, как правило, не составляют значительную долю в стоимости активов компаний. Так, например, исследование, проводившееся Уорнером среди железнодорожных компаний, показало, что в среднем прямые издержки составляли лишь 5,3% от оцененной перед банкротством рыночной стоимости акций и облигаций компаний. Аналогично прямые издержки банкротства не составляли сколь - либо существенной доли в стоимости активов проходящих через банкротство авиакомпаний. И хотя в книге было отмечено, что для небольших компаний прямые издержки банкротства будут составлять несколько большую величину, по-видимому можно было сделать вывод, что эти издержки не критичны для компании.
Не удовлетворившись данными книги, Черил через Интернет получила доступ к базе данных кейсов своей школы бизнеса. Она помнила, что в условиях одного из кейсов, посвященных банкротствам, были приведены данные издержек. И действительно, после непродолжительных поисков она нашла следующие данные. Согласно исследованию Вейсса 1990 года, проведенному по выборке из 31 компании, обанкротившихся в 1980 - 86 годах, средние прямые издержки составили 3,1% от рыночной стоимости компаний. Результаты исследования Альтмана 1984 года по выборке из 18 компаний, обанкротившихся в 1970 - 78 годах, показали, что средние прямые издержки составили 6,2%, а средние косвенные издержки - 10,5% от стоимости компаний непосредственно перед банкротством.
С теорией все было более-менее ясно. Но с российской практикой начались проблемы. Как выяснилось, Черил просто недостаточно владеет русским языком для эффективного анализа существующих данных о конкретных случаях банкротства в России. Хоть она и собиралась справиться с заданием самостоятельно, Черил решила обратиться за помощью к Глебу. Ведь в конце концов все сотрудники - одна команда, и гораздо важнее достижение общей цели.
Как выяснилось, Глеб обладал обширными познаниями в области банкротств. Поскольку ему были даны указания оказать всю необходимую поддержку Черил, он с готовностью откликнулся на призыв о помощи. Проведя активные поиски в библиотеке в течение нескольких часов, молодые люди обнаружили несколько весьма характерных примеров из практики банкротств.
Ростовская область. Новочеркасский электровозостроительный завод. Предприятие - монополист, производящее 100% российских магистральных электровозов. Завод находился в крайне тяжелом положении. Если в советские времена завод выпускал до 400 электровозов в год, то в 1997 году было произведено их только 5. В этом же году было возбуждено производство по делу о банкротстве компании. К заводу проявила большой интерес Энергомашиностроительная корпорация, которая заявила о своем намерении приобрести предприятие. Министерство путей сообщения выступило против. Разгорелась борьба за то, чей представитель станет внешним управляющим завода (внешний управляющий обладает полномочиями намного большими, чем генеральный директор). Эта борьба продолжалась очень долго - с сентября 1997 по август 1998. Средством давления был избран банальный способ. Поскольку МПС является, по сути, единственным заказчиком НЭВЗа, оно просто прекратило финансирование производства локомотивов. Из МПС были слышны заявления, что в случае назначения внешним управляющим представителя Энергомашкорпорации министерство будет искать других поставщиков электровозов. В западной практике рыночная стоимость компании часто сопоставима с годовым объемом реализации компании. Можно представить себе, какой величины достигли в данном случае косвенные издержки банкротства.
Однако это не было еще концом истории. В результате Энергомаш-корпорация отступила. МПС тут же возобновило финансирование. И не просто в том же мизерном объеме, как до банкротства компании, а на сумму порядка 500 миллионов рублей в год, что позволит заводу работать рентабельно и дает надежду на погашение кредиторской задолженности. Таким образом, банкротство в данном случае можно рассматривать как сильную встряску для заинтересованного государственного органа - Министерства путей сообщения, которое вдруг поняло, что оно может просто лишиться единственного в стране производителя магистральных электровозов. И лучше ежегодно изыскивать средства для обновления парка локомотивов, чем в один далеко не прекрасный день оказаться перед лицом необходимости производить массовую закупку дорогих электровозов за рубежом. Из примера видно, что на первом этапе косвенные издержки банкротства были очень высоки, но затем именно банкротство стало толчком, приведшим к улучшению ситуации на заводе.
Другой пример - компания, хорошо известная как в России, так и за ее пределами - нефтяная компания “Сиданко”. После начала процедуры банкротства между основными акционерами и кредиторами компании - группой “Интеррос” и англо-американской нефтяной компанией British Petroleum - Amoco разгорелся спор о том, кто должен управлять компанией на этой стадии. Несмотря на то, что иностранным банкам принадлежал основной объем кредиторской задолженности компании, BP-Amoco, консолидировавшаяся с этими банками, не смогла добиться выдвижения кандидатуры своего представителя на должность внешнего управляющего, и им был назначен представитель группы “Интеррос”. Как следствие, англо-американская компания объявила о возможности сворачивания своих проектов в России и ухода с российского рынка. Это привело бы к потере инвестора в освоении жизненно необходимых “Сиданко” Ковыктинском и Сахалинском месторождений. В итоге этого не произошло, однако угроза была вполне реальной, и, стоило ей реализоваться, как косвенные издержки банкротства тут же взлетели бы до невиданных высот. В реальности же готовится заключение мирового соглашения, в соответствии с условиями которого будет проведена реструктуризация долгов “Сиданко” иностранным банкам. BP Amoco должна получить контроль над компанией и заняться всеми вопросами управления компанией.
Банкротство “Сиданко” привело к возникновению и другой угрозы - потери весьма ценных дочерних компаний, добывающих большую часть нефти холдинга. Пользуясь тем, что “Сиданко” была занята своими проблемами, Тюменская нефтяная компания инициировала процедуру банкротства в отношении самой привлекательной “дочки” - “Черногорнефти”. Немного позже в список попали другие дочерние компании - “Кондпетролеум” и “Варьеганнефтегаз”. И только на этом этапе BP Amoco всерьез забеспокоилась - ведь по большому счету в “Сиданко” именно эти компании представляют наибольшую ценность. Борьба между компаниями продолжается. В нее вовлекаются в том числе и самые высокие политические круги, и пока неясно, чья сторона возьмет верх. Однако очевидно, что одной из основных причин создавшегося положения стало банкротство самой “Сиданко”, приведшее к конфликту между ее акционерами. В результате в случае победы ТНК “Сиданко” ждут очень большие потери в стоимости, которые можно определить как косвенные издержки банкротства.
Черил и Глеб нашли несколько примеров того, как компании лишались значительной части своих активов и, соответственно, существенно теряли в стоимости в результате конкретных решений арбитражных управляющих. Так, например, с Московского электромеханического завода №1 в течение полутора месяцев после введения внешнего управления была вывезена значительная доля инструмента и материалов. А еще через три месяца последовал приказ об остановке производства. Ачинский глиноземный комбинат по решению арбитражного управляющего взял кредит в банке под залог значительной части основных фондов. Кредит возвращен не был, и компания осталась практически с одними производственными и вспомогательными зданиями и сооружениями.
Однако молодые люди нашли и примеры другого рода. Периодически из разных частей страны приходят сообщения о произошедшей в результате банкротства смене собственника, которая самым благоприятным образом сказалась на самой компании. Не секрет, что многие директора предприятий, часто успевшие приобрести доли в уставном капитале, используют предприятия в основном для личного обогащения, выкачивая из них что только можно. Банкротство является, как известно, сравнительно дешевым способом смены собственника. Поэтому, если такое предприятие переходит в руки людей, заинтересованных в первую очередь в развитии предприятия, то вполне можно говорить не об издержках, а о положительных результатах банкротства.
В результате своих поисков Черил и Глеб не смогли обнаружить исследований, посвященных составу и величинам издержек банкротств в России. Однако после изучения нескольких реальных банкротств и законодательства России о банкротстве они пришли к следующим выводам.
Прежде всего, следует отметить, что из-за высокой ставки рефинансирования предприятия практически не кредитуются. Соответственно, вроде бы и сам вопрос об издержках банкротства как факторе воздействия на стоимость компании вроде бы не актуален. Но вот тут как раз и приходится вспомнить, что мы находимся в России. Основанием для возбуждения производства по делу о банкротстве может служить просроченная в течение трех месяцев задолженность менее чем в 45 тысяч рублей. Очень маленькая сумма и довольно незначительный для России срок. В условиях, когда сроки задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными фондами, предприятиями, предоставляющими коммунальные услуги, другими кредиторами часто исчисляются годами, а суммы - миллионами (или даже миллиардами) рублей, выходит, что подавляющее большинство предприятий в любой момент может получить определение арбитражного суда о возбуждении в отношении него процедуры банкротства. Ясно, что такое изменение в их статусе окажет влияние на их стоимость. Поэтому и для менеджеров, и для акционеров очень важно знать что им может принести банкротство.
Прямые издержки банкротства в России практически соответствуют прямым издержкам на Западе. К ним следует отнести оплату труда арбитражных управляющих, которые руководят деятельностью компании - должника или наблюдают за деятельностью руководства на первом этапе банкротства; оплату специалистов, входящих в команду арбитражного управляющего и помогающих ему осуществлять управление, оплату специалистов или специализированных компаний, привлекаемых для проведения требуемых при банкротстве процедур - проведения внеочередных аудиторских проверок, инвентаризаций имущества должника и др.; расходы на оповещение и проведение собраний кредиторов; судебные расходы. Таким образом, как и на Западе, данные затраты также составляют сравнительно небольшую величину от стоимости компании. Иное дело косвенные издержки банкротства.
Конечно, косвенные издержки банкротства, характерные для западных компаний, присущи и компаниям российским. Однако вследствие того, что в процессе банкротства или на его грани находится значительная часть российских предприятий, потребители продукции таких компаний обращают на этот факт меньшее внимание, да и сами сотрудники компаний - банкротов реагируют относительно более спокойно. Также поскольку предприятия привлекают очень мало кредитных ресурсов, значимость возможности брать новые кредиты для них явно меньше. Таким образом, характерные для компаний Запада косвенные издержки банкротств для российских компаний составляют, по-видимому, меньшую величину.
Но российским компаниям присущи и специфичные косвенные издержки. И в первую очередь это - непрофессионализм арбитражных управляющих. Арбитражный управляющий по закону наделен огромными полномочиями, да и снять его с должности намного труднее, чем директора предприятия. Выдвижение кандидатуры арбитражного управляющего входит в компетенцию собрания кредиторов, а его утверждение в должности производится арбитражным судом. На эту должность легко может попасть человек, перед которым будут стоять не цели восстановления платежеспособности предприятия, как это декларировано в Законе о несостоятельности, а совсем иные цели. К чему это может привести, видно из рассмотренных выше примеров. Кроме того, арбитражный управляющий, как правило, назначается один на предприятие. Часто он приводит с собой команду управленцев, но так происходит далеко не всегда. Но даже группе профессионалов очень трудно, прийдя на незнакомое предприятие, за полтора года восстановить его платежеспособность. Именно эти присущие России косвенные издержки банкротства и составляют львиную долю общих издержек банкротства. По-видимому, они могут достигать величин, сопоставимых со всей стоимостью компании.
Однако банкротство способно не только увеличить издержки компании. В России оно может также увеличить ее стоимость.
Прежде всего следует отметить, что компании, находящейся в стадии банкротства, предоставляются определенные льготы. На период внешнего управления вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов, у компании нельзя изъять никакие активы. Это весьма существенные льготы. Но у банкротства может быть и еще одно преимущество. Как часто мы в России наблюдаем картину, когда директор предприятия совместно с несколькими высшими менеджерами (он бы и рад обойтись без них, да не может) используют предприятие как кормушку. Причем приносящее не просто значительные средства к существованию в обмен на неэффективное управление, а десятки и сотни тысяч долларов ежемесячно. Предприятие рассматривается просто как личная собственность, которую надо побыстрее (глядишь, еще отберет кто-нибудь) обратить во что-то уже точно свое — недвижимость, транспортные средства, драгоценности. И вдруг появляется новый кандидат на эту собственность. Мотивы могут быть любые - от продолжения растаскивания того, что еще осталось до стремления превратить предприятие в нормальный прибыльный бизнес. Что происходит с компанией? Если такая компания приобретается известной компанией с безупречной репутацией, которая декларирует решение о развитии многострадальной компании - банкрота, стоимость последней тут же увеличится. И не на проценты, а в разы!
Можно ли это считать последствием банкротства? Можно, потому что именно банкротство может стать толчком к такому развитию событий. Например, банкротство делает приобретение компании менее дорогостоящим. Поэтому приобретение компании - банкрота более эффективным собственником вполне можно рассматривать как издержки банкротства, только со знаком “минус”.
Таким образом, в России разброс в издержках банкротства намного более значителен, чем в странах с развитой рыночной экономикой. Так, в общем-то, и должно быть. На Emerging Markets коэффициент “бета” в целом всегда превышает единицу.
Что же касается “Северной Звезды”, то резюме Черил и Глеба было таково: если банкротства можно избежать, то этого следует добиваться, потому что с банкротством в России никогда нельзя быть уверенным в том, к чему прийдешь в конце. Сотни лиц, которые сами отнесли в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом, а в итоге остались ни с чем, тому подтверждение.
Банкротство в России - очень опасная игра, в которой можно много выиграть, но можно и все потерять. Поэтому надо быть или дьявольски хорошим пловцом или стремиться избежать “купания” вообще.
* * *
Данный материал не является кейсом в полном смысле этого термина. Однако, на мой взгляд, его можно превратить в кейс, если первые семь абзацев использовать как вступление, не упоминать имя Глеба Зубахина, а после этих абзацев поставить:
Задание. Вы - тот самый русский аналитик отдела, в котором проходит стажировку Черил. Помогите ей дать ответы на поставленные вопросы.
Следующий ниже текст будет мнением автора относительно решения данных задач.
* * *
В работе над кейсом были использованы:
1. Р. Брейли, С. Майерс. “Принципы корпоративных финансов”. М.: “Олимп-Бизнес”, 1997.
2. Серия Мастерство “Финансы”. М.: “Олимп-Бизнес”, 1998.
3. Е.В. Чиркова. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? М.: “Олимп-Бизнес”, 1999.
4. Статьи в центральных и региональных периодических изданиях.
5. Закон РФ “О несостоятельности (банкротстве)”.
1999 г.
“Добро пожаловать в Россию!” - такими словами встретил студентку Черил Бранденбург Дуглас Беккер, управляющий директор московского представительства известной международной консалтинговой компании. После окончания первого года двухгодичной программы МВА в одной из европейских школ бизнеса для всех студентов было обязательным прохождение двенадцатинедельной корпоративной стажировки. Мама Черил была выходцем из России и смогла обучить дочь весьма сносному русскому языку. Черил очень интересовалась Россией, а свое будущее связывала с управленческим консалтингом. Поэтому, когда ей представилась возможность поработать в этой области два месяца в Москве, она не колебалась. Сегодня был ее первый рабочий день.
После короткого разговора о впечатлениях от обучения, Дуглас перешел к делу. “Руководство одного из наших клиентов, машиностроительного завода “Северная звезда”, обеспокоено возможностью возбуждения производства по делу о банкротстве завода. Нам удалось донести до генерального директора и его заместителей мысль о том, что основным критерием успеха любой компании является ее стоимость и любое управленческое решение должно анализироваться с позиций того, увеличивает ли оно стоимость компании. Сейчас руководство компании интересует, какое влияние на стоимость “Северной звезды” может оказать возможное прохождение предприятия через процедуру банкротства. Они сделали нам заказ оценить величину возможных издержек банкротства. Меня интересует три вопроса:
1. Важно ли российскому предприятию знать вероятные издержки банкротства? Если “да”, то почему?
2. Какие издержки банкротства актуальны для России?
3. Каковы возможные величины издержек банкротства для российских предприятий?
Библиотека фирмы в твоем распоряжении. Там ты найдешь в том числе и множество российских деловых периодических изданий, в которых часто появляются статьи из практики банкротств. Будут вопросы — обратись к аналитику своего отдела Глебу Зубахину. Я ввел его в курс дела. Для тебя это задание — отличная возможность посмотреть на применимость западной теории к российской практике. Твой отчет я жду завтра утром.
Вздохнув по поводу сжатых сроков, Черил отправилась в библиотеку. Та производила сильное впечатление. Компьютеры с базами данных, тысячи томов книг, периодические издания на разных языках. Сначала Черил решила освежить в памяти теорию. Она легко нашла хорошо знакомую книгу - “Принципы корпоративных финансов” Брейли и Майерса. Во время учебы Черил часто обращалась к ней. Открыв книгу на с. 469, пробежала глазами часть 18-3 “Издержки финансовых затруднений”. В памяти всплыли основные теоретические постулаты. Издержки банкротства имеют большое значение, когда менеджеры компании решают, как много займов следует брать фирме. С увеличением доли займов доля налоговых платежей в затратах компании уменьшается. Однако с возрастанием доли заемных средств в пассивах увеличивается и потенциальная вероятность банкротства. Банкротство способно снизить стоимость компании. Стоимость для решения вопроса доли заемных средств вычисляется по формуле: “Стоимость фирмы = стоимость при финансировании за счет собственного капитала + приведенная стоимость налоговой защиты — приведенная стоимость издержек финансовых трудностей.”
Черил прочитала, что издержки подразделяются на прямые и косвенные. К прямым относятся компенсация судебных издержек, затраты на юристов и других необходимых специалистов. К косвенным - возможности снижения объема продаж, потери доли рынка из-за нежелания потребителей покупать продукцию компании - банкрота (потребители могут быть обеспокоены возможным снижением качества продукции, неспособностью компании в дальнейшем проводить техническое обслуживание своей продукции), уход высококвалифицированных специалистов, понижение кредитного рейтинга, влекущее необходимость привлекать заемные деньги по более высоким ставкам или даже невозможность быстрого привлечения требуемых денежных ресурсов, вероятный запрет кредиторов на реализацию активов при необходимости. Наибольший удар наносится по нематериальным активам, таким как репутация, технологии, кадры. Именно поэтому компании, имеющие значительную долю нематериальных активов, имеют более низкий уровень заемных средств - при банкротстве они могут потерять гораздо больше, чем компании, владеющие преимущественно материальными активами.
Черил прочитала также, что издержки банкротства, как правило, не составляют значительную долю в стоимости активов компаний. Так, например, исследование, проводившееся Уорнером среди железнодорожных компаний, показало, что в среднем прямые издержки составляли лишь 5,3% от оцененной перед банкротством рыночной стоимости акций и облигаций компаний. Аналогично прямые издержки банкротства не составляли сколь - либо существенной доли в стоимости активов проходящих через банкротство авиакомпаний. И хотя в книге было отмечено, что для небольших компаний прямые издержки банкротства будут составлять несколько большую величину, по-видимому можно было сделать вывод, что эти издержки не критичны для компании.
Не удовлетворившись данными книги, Черил через Интернет получила доступ к базе данных кейсов своей школы бизнеса. Она помнила, что в условиях одного из кейсов, посвященных банкротствам, были приведены данные издержек. И действительно, после непродолжительных поисков она нашла следующие данные. Согласно исследованию Вейсса 1990 года, проведенному по выборке из 31 компании, обанкротившихся в 1980 - 86 годах, средние прямые издержки составили 3,1% от рыночной стоимости компаний. Результаты исследования Альтмана 1984 года по выборке из 18 компаний, обанкротившихся в 1970 - 78 годах, показали, что средние прямые издержки составили 6,2%, а средние косвенные издержки - 10,5% от стоимости компаний непосредственно перед банкротством.
С теорией все было более-менее ясно. Но с российской практикой начались проблемы. Как выяснилось, Черил просто недостаточно владеет русским языком для эффективного анализа существующих данных о конкретных случаях банкротства в России. Хоть она и собиралась справиться с заданием самостоятельно, Черил решила обратиться за помощью к Глебу. Ведь в конце концов все сотрудники - одна команда, и гораздо важнее достижение общей цели.
Как выяснилось, Глеб обладал обширными познаниями в области банкротств. Поскольку ему были даны указания оказать всю необходимую поддержку Черил, он с готовностью откликнулся на призыв о помощи. Проведя активные поиски в библиотеке в течение нескольких часов, молодые люди обнаружили несколько весьма характерных примеров из практики банкротств.
Ростовская область. Новочеркасский электровозостроительный завод. Предприятие - монополист, производящее 100% российских магистральных электровозов. Завод находился в крайне тяжелом положении. Если в советские времена завод выпускал до 400 электровозов в год, то в 1997 году было произведено их только 5. В этом же году было возбуждено производство по делу о банкротстве компании. К заводу проявила большой интерес Энергомашиностроительная корпорация, которая заявила о своем намерении приобрести предприятие. Министерство путей сообщения выступило против. Разгорелась борьба за то, чей представитель станет внешним управляющим завода (внешний управляющий обладает полномочиями намного большими, чем генеральный директор). Эта борьба продолжалась очень долго - с сентября 1997 по август 1998. Средством давления был избран банальный способ. Поскольку МПС является, по сути, единственным заказчиком НЭВЗа, оно просто прекратило финансирование производства локомотивов. Из МПС были слышны заявления, что в случае назначения внешним управляющим представителя Энергомашкорпорации министерство будет искать других поставщиков электровозов. В западной практике рыночная стоимость компании часто сопоставима с годовым объемом реализации компании. Можно представить себе, какой величины достигли в данном случае косвенные издержки банкротства.
Однако это не было еще концом истории. В результате Энергомаш-корпорация отступила. МПС тут же возобновило финансирование. И не просто в том же мизерном объеме, как до банкротства компании, а на сумму порядка 500 миллионов рублей в год, что позволит заводу работать рентабельно и дает надежду на погашение кредиторской задолженности. Таким образом, банкротство в данном случае можно рассматривать как сильную встряску для заинтересованного государственного органа - Министерства путей сообщения, которое вдруг поняло, что оно может просто лишиться единственного в стране производителя магистральных электровозов. И лучше ежегодно изыскивать средства для обновления парка локомотивов, чем в один далеко не прекрасный день оказаться перед лицом необходимости производить массовую закупку дорогих электровозов за рубежом. Из примера видно, что на первом этапе косвенные издержки банкротства были очень высоки, но затем именно банкротство стало толчком, приведшим к улучшению ситуации на заводе.
Другой пример - компания, хорошо известная как в России, так и за ее пределами - нефтяная компания “Сиданко”. После начала процедуры банкротства между основными акционерами и кредиторами компании - группой “Интеррос” и англо-американской нефтяной компанией British Petroleum - Amoco разгорелся спор о том, кто должен управлять компанией на этой стадии. Несмотря на то, что иностранным банкам принадлежал основной объем кредиторской задолженности компании, BP-Amoco, консолидировавшаяся с этими банками, не смогла добиться выдвижения кандидатуры своего представителя на должность внешнего управляющего, и им был назначен представитель группы “Интеррос”. Как следствие, англо-американская компания объявила о возможности сворачивания своих проектов в России и ухода с российского рынка. Это привело бы к потере инвестора в освоении жизненно необходимых “Сиданко” Ковыктинском и Сахалинском месторождений. В итоге этого не произошло, однако угроза была вполне реальной, и, стоило ей реализоваться, как косвенные издержки банкротства тут же взлетели бы до невиданных высот. В реальности же готовится заключение мирового соглашения, в соответствии с условиями которого будет проведена реструктуризация долгов “Сиданко” иностранным банкам. BP Amoco должна получить контроль над компанией и заняться всеми вопросами управления компанией.
Банкротство “Сиданко” привело к возникновению и другой угрозы - потери весьма ценных дочерних компаний, добывающих большую часть нефти холдинга. Пользуясь тем, что “Сиданко” была занята своими проблемами, Тюменская нефтяная компания инициировала процедуру банкротства в отношении самой привлекательной “дочки” - “Черногорнефти”. Немного позже в список попали другие дочерние компании - “Кондпетролеум” и “Варьеганнефтегаз”. И только на этом этапе BP Amoco всерьез забеспокоилась - ведь по большому счету в “Сиданко” именно эти компании представляют наибольшую ценность. Борьба между компаниями продолжается. В нее вовлекаются в том числе и самые высокие политические круги, и пока неясно, чья сторона возьмет верх. Однако очевидно, что одной из основных причин создавшегося положения стало банкротство самой “Сиданко”, приведшее к конфликту между ее акционерами. В результате в случае победы ТНК “Сиданко” ждут очень большие потери в стоимости, которые можно определить как косвенные издержки банкротства.
Черил и Глеб нашли несколько примеров того, как компании лишались значительной части своих активов и, соответственно, существенно теряли в стоимости в результате конкретных решений арбитражных управляющих. Так, например, с Московского электромеханического завода №1 в течение полутора месяцев после введения внешнего управления была вывезена значительная доля инструмента и материалов. А еще через три месяца последовал приказ об остановке производства. Ачинский глиноземный комбинат по решению арбитражного управляющего взял кредит в банке под залог значительной части основных фондов. Кредит возвращен не был, и компания осталась практически с одними производственными и вспомогательными зданиями и сооружениями.
Однако молодые люди нашли и примеры другого рода. Периодически из разных частей страны приходят сообщения о произошедшей в результате банкротства смене собственника, которая самым благоприятным образом сказалась на самой компании. Не секрет, что многие директора предприятий, часто успевшие приобрести доли в уставном капитале, используют предприятия в основном для личного обогащения, выкачивая из них что только можно. Банкротство является, как известно, сравнительно дешевым способом смены собственника. Поэтому, если такое предприятие переходит в руки людей, заинтересованных в первую очередь в развитии предприятия, то вполне можно говорить не об издержках, а о положительных результатах банкротства.
В результате своих поисков Черил и Глеб не смогли обнаружить исследований, посвященных составу и величинам издержек банкротств в России. Однако после изучения нескольких реальных банкротств и законодательства России о банкротстве они пришли к следующим выводам.
Прежде всего, следует отметить, что из-за высокой ставки рефинансирования предприятия практически не кредитуются. Соответственно, вроде бы и сам вопрос об издержках банкротства как факторе воздействия на стоимость компании вроде бы не актуален. Но вот тут как раз и приходится вспомнить, что мы находимся в России. Основанием для возбуждения производства по делу о банкротстве может служить просроченная в течение трех месяцев задолженность менее чем в 45 тысяч рублей. Очень маленькая сумма и довольно незначительный для России срок. В условиях, когда сроки задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными фондами, предприятиями, предоставляющими коммунальные услуги, другими кредиторами часто исчисляются годами, а суммы - миллионами (или даже миллиардами) рублей, выходит, что подавляющее большинство предприятий в любой момент может получить определение арбитражного суда о возбуждении в отношении него процедуры банкротства. Ясно, что такое изменение в их статусе окажет влияние на их стоимость. Поэтому и для менеджеров, и для акционеров очень важно знать что им может принести банкротство.
Прямые издержки банкротства в России практически соответствуют прямым издержкам на Западе. К ним следует отнести оплату труда арбитражных управляющих, которые руководят деятельностью компании - должника или наблюдают за деятельностью руководства на первом этапе банкротства; оплату специалистов, входящих в команду арбитражного управляющего и помогающих ему осуществлять управление, оплату специалистов или специализированных компаний, привлекаемых для проведения требуемых при банкротстве процедур - проведения внеочередных аудиторских проверок, инвентаризаций имущества должника и др.; расходы на оповещение и проведение собраний кредиторов; судебные расходы. Таким образом, как и на Западе, данные затраты также составляют сравнительно небольшую величину от стоимости компании. Иное дело косвенные издержки банкротства.
Конечно, косвенные издержки банкротства, характерные для западных компаний, присущи и компаниям российским. Однако вследствие того, что в процессе банкротства или на его грани находится значительная часть российских предприятий, потребители продукции таких компаний обращают на этот факт меньшее внимание, да и сами сотрудники компаний - банкротов реагируют относительно более спокойно. Также поскольку предприятия привлекают очень мало кредитных ресурсов, значимость возможности брать новые кредиты для них явно меньше. Таким образом, характерные для компаний Запада косвенные издержки банкротств для российских компаний составляют, по-видимому, меньшую величину.
Но российским компаниям присущи и специфичные косвенные издержки. И в первую очередь это - непрофессионализм арбитражных управляющих. Арбитражный управляющий по закону наделен огромными полномочиями, да и снять его с должности намного труднее, чем директора предприятия. Выдвижение кандидатуры арбитражного управляющего входит в компетенцию собрания кредиторов, а его утверждение в должности производится арбитражным судом. На эту должность легко может попасть человек, перед которым будут стоять не цели восстановления платежеспособности предприятия, как это декларировано в Законе о несостоятельности, а совсем иные цели. К чему это может привести, видно из рассмотренных выше примеров. Кроме того, арбитражный управляющий, как правило, назначается один на предприятие. Часто он приводит с собой команду управленцев, но так происходит далеко не всегда. Но даже группе профессионалов очень трудно, прийдя на незнакомое предприятие, за полтора года восстановить его платежеспособность. Именно эти присущие России косвенные издержки банкротства и составляют львиную долю общих издержек банкротства. По-видимому, они могут достигать величин, сопоставимых со всей стоимостью компании.
Однако банкротство способно не только увеличить издержки компании. В России оно может также увеличить ее стоимость.
Прежде всего следует отметить, что компании, находящейся в стадии банкротства, предоставляются определенные льготы. На период внешнего управления вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов, у компании нельзя изъять никакие активы. Это весьма существенные льготы. Но у банкротства может быть и еще одно преимущество. Как часто мы в России наблюдаем картину, когда директор предприятия совместно с несколькими высшими менеджерами (он бы и рад обойтись без них, да не может) используют предприятие как кормушку. Причем приносящее не просто значительные средства к существованию в обмен на неэффективное управление, а десятки и сотни тысяч долларов ежемесячно. Предприятие рассматривается просто как личная собственность, которую надо побыстрее (глядишь, еще отберет кто-нибудь) обратить во что-то уже точно свое — недвижимость, транспортные средства, драгоценности. И вдруг появляется новый кандидат на эту собственность. Мотивы могут быть любые - от продолжения растаскивания того, что еще осталось до стремления превратить предприятие в нормальный прибыльный бизнес. Что происходит с компанией? Если такая компания приобретается известной компанией с безупречной репутацией, которая декларирует решение о развитии многострадальной компании - банкрота, стоимость последней тут же увеличится. И не на проценты, а в разы!
Можно ли это считать последствием банкротства? Можно, потому что именно банкротство может стать толчком к такому развитию событий. Например, банкротство делает приобретение компании менее дорогостоящим. Поэтому приобретение компании - банкрота более эффективным собственником вполне можно рассматривать как издержки банкротства, только со знаком “минус”.
Таким образом, в России разброс в издержках банкротства намного более значителен, чем в странах с развитой рыночной экономикой. Так, в общем-то, и должно быть. На Emerging Markets коэффициент “бета” в целом всегда превышает единицу.
Что же касается “Северной Звезды”, то резюме Черил и Глеба было таково: если банкротства можно избежать, то этого следует добиваться, потому что с банкротством в России никогда нельзя быть уверенным в том, к чему прийдешь в конце. Сотни лиц, которые сами отнесли в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом, а в итоге остались ни с чем, тому подтверждение.
Банкротство в России - очень опасная игра, в которой можно много выиграть, но можно и все потерять. Поэтому надо быть или дьявольски хорошим пловцом или стремиться избежать “купания” вообще.
* * *
Данный материал не является кейсом в полном смысле этого термина. Однако, на мой взгляд, его можно превратить в кейс, если первые семь абзацев использовать как вступление, не упоминать имя Глеба Зубахина, а после этих абзацев поставить:
Задание. Вы - тот самый русский аналитик отдела, в котором проходит стажировку Черил. Помогите ей дать ответы на поставленные вопросы.
Следующий ниже текст будет мнением автора относительно решения данных задач.
* * *
В работе над кейсом были использованы:
1. Р. Брейли, С. Майерс. “Принципы корпоративных финансов”. М.: “Олимп-Бизнес”, 1997.
2. Серия Мастерство “Финансы”. М.: “Олимп-Бизнес”, 1998.
3. Е.В. Чиркова. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? М.: “Олимп-Бизнес”, 1999.
4. Статьи в центральных и региональных периодических изданиях.
5. Закон РФ “О несостоятельности (банкротстве)”.
1999 г.
Учебная ситуация: Ростовский Зеркальный Комбинат: затратное ценообразование при загрузке избыточных мощностей. (Case Study. Rostov Mirror Company: Cost-Based Pricing on Excess Capacity)
(Учебная ситуация была опубликована в журнале Деньги в 2000 г. и стала призером конкурса "Книга - источник денег")
Ночью в комнате было душно, и Андрею Скорикову так и не удалось толком выспаться. Это было особенно некстати, так как сегодня был его первый день практики на Ростовском зеркально-фурнитурном комбинате. Это предприятие недавно начало активно развиваться и Андрей хотел прийти сюда работать через год, после окончания экономического факультета университета. Хотелось выглядеть “на все сто” и показать себя просто ходячей энциклопедией экономических знаний.
Ровно в восемь Андрей был на месте. В отделе кадров с ним провели инструктаж по технике безопасности и коротко рассказали о предприятии. На 8.40 была назначена встреча с финансовым директором предприятия Виктором Николаевичем Коваленко.
“Ну что ж, с предприятием ты теперь в общих чертах знаком, приступим сразу к делу. У меня есть для тебя задачка на разминку”, - сказал Виктор Николаевич. “Вчера вечером мы получили любопытное предложение. Представители одной фирмы заинтересовалась нашей экструзионной линией из цеха пластмасс, которая в настоящее время простаивает. Их интересует выпуск уплотнителя для стекол в количестве до 100 000 погонных метров в месяц. Фирма готова предоставить свою оснастку и самостоятельно поставлять сырье нужной композиции. Наше дело - только производить. Оборудование у нас немецкое и, хоть и не новое, но вполне работоспособное. Оно им очень понравилось. Все дело лишь в цене. Твоя задача - определить возможные затраты, связанные с этим производством, в том числе величину наших единовременных затрат на запуск производства, а также подсчитать минимальную цену за погонный метр, при которой нам еще выгодно брать этот заказ.
Для начала обратись в цех пластмасс к начальнику цеха Светлане Юрьевне Каплуновой. Она расскажет тебе об оборудовании, которое предстоит задействовать. После этого составь перечень показателей, необходимых для расчета и обратись с ним в финансовый отдел к Александру Кадулину. Результат и расчет жду от тебя в 15.30. На 16.00 у меня назначена встреча с представителями фирмы. Вопросы есть?”
“Кроме меня кто-нибудь будет делать такой расчет?” - с надеждой в голосе спросил Андрей.
“Нет. Сейчас сезон отпусков, так что наш финансовый отдел и так загружен сверх меры. К тому же будет лучше если ты сразу станешь привыкать к ответственности”, - закончил разговор Виктор Николаевич.
“Ничего себе начало”, - подумал Андрей. Он почему-то вспомнил, что некоторых людей выталкивают из лодки, чтобы научить плавать.
Но делать было нечего - надо было собирать данные и делать расчет, причем делать все быстро. Расчет затрат Андрей помнил лишь в общих чертах. Но зато он знал, куда обратиться за помощью. Андрей мысленно похвалил себя за то, что взял с собой на практику свое недавнее приобретение - университетский учебник издательства “Инфра-М” “Экономика предприятия”. Преподаватель Андрея по микроэкономике считал, что наиболее эффективным способом обучения является изучение западной теории и применение ее в России с учетом местной специфики. Он рекомендовал этот фундаментальный немецкий учебник как один из самых полезных.
В цехе пластмасс все гремело и стучало. Окинув взглядом цех, Андрей насчитал более пятнадцати единиц оборудования, среди которых были, как ему сказали позже, термопластавтоматы на разный вес детали и экструзионные линии. Некоторые единицы оборудования не работали. Начальник цеха Светлана Юрьевна рассказала Андрею о цехе, объяснила, что загрузить все оборудование пока невозможно по причине отсутствия заказов, поэтому цех работает только в одну смену, да и то не полностью, хотя такое оборудование целесообразно использовать останавливая только на выходные, и перепоручила Андрея оператору одной из работающих линий. Тот как раз вчера участвовал в разговоре с гостями и владел информацией о потенциальном заказе. И вот что узнал Андрей.
Экструзионная линия служит для производства погонажных изделий, таких как кант для сидений и направляющих полозков для книжных полок. В экструдер засыпается сырье (для предполагаемого заказа - композиция ПВХ), там оно нагревается до определенной температуры, расплавляется, а затем продавливается через фильеру, которая и придает изделию необходимую форму. Далее изделие охлаждается и либо наматывается в бухты, либо нарезается отрезками равной длины. Масса готового продукта составляет обычно около 95% от массы входящего сырья. За одну смену можно переработать около 250 кг сырья. Готовая продукция складируется на складе цеха пластмасс. Вес одного погонного метра изделия, возможность выпуска которого рассматривается, - 60 г.
Вернувшись из цеха, Андрей раскрыл книгу “Экономика предприятия”. Он легко нашел, где искать нужную информацию. Учету затрат была посвящена целая часть на 70 страниц в главе “Учет”. Сразу же на странице 482 Андрею бросилась в глаза фраза “Главная задача управления (затратами) в сфере сбыта - установление минимальной цены, т.е. цены выпускаемой продукции, которая обеспечивала бы предприятию положительную сумму возмещения или прибыль, равную нулю.” Около часа ушло у Андрея на перелистывание страниц книги и восстановления в памяти содержимого главы. Настало время для формулирования конкретных вопросов.
Прежде всего, в разделе “Учет затрат по видам”, на страницах 512-518, он нашел подробную классификацию типовых затрат предприятия. Из длинного перечня он выбрал затраты, применимые для данного случая:
1. Затраты на материалы:
- на вспомогательные материалы;
- на производственные материалы;
- на произведенные на стороне детали;
- на комплектующие изделия
(затраты на сырье Андрея не интересовали, так как сырье поставлялось заказчиком).
2. Затраты на содержание персонала:
- заработная плата
- социальные расходы на предприятии
3. Затраты на средства производства - затраты на эксплуатацию:
- зданий
- технических сооружений
- транспортных средств и агрегатов
- машин и оборудования
4. Прочие затраты:
- на инструменты
- на энергию и воду
- налоги
- на коммуникации (телефон, телефакс, почтово-телеграфные расходы)
- на упаковку и перевозку грузов
После получасового анализа перед Андреем лежал листок со следующими параметрами, которые ему казались необходимыми для расчета себестоимости:
1. Организационная структура предприятия.
2. Месячная сумма реализации изделий, выпускаемых различными подразделениями предприятия и доля выпуска продукции экструзионной линией от общего выпуска продукции цехом пластмасс. Для распределения постоянных затрат предприятия на продукцию, выпускаемую на экструзионной линии, Андрей должен был воспользоваться одним из принципов учета затрат. Просмотрев раздел учебника “Учет затрат по местам их возникновения” на страницах 519 - 521, он выбрал принцип соответствия стоимости произведенной продукции, согласно которому общая сумма затрат распределяется на основе стоимостного соотношения величин отдельных продуктов.
3. Характеристики экструзионной линии по потреблению электроэнергии и воды.
4. Цены на электроэнергию и воду для промышленных предприятий.
5. Размер заработной платы рабочих, непосредственно задействованных на данной линии, работающих в цехе пластмасс и тратящих часть своего рабочего времени для обеспечения работы линии, а также всех сотрудников предприятия, работающих вне основных производственных цехов.
6. Перечень и стоимость используемых вспомогательных, производственных материалов, произведенных на стороне деталей и комплектующих изделий.
7. Ежемесячные суммы амортизации экструзионной линии, здания цеха пластмасс и склада цеха пластмасс, а также ежемесячная сумма амортизации всех зданий, сооружений и транспортных средств, не относящихся к основным производственным цехам.
8. Затраты предприятия на инструменты и упаковку и перевозку грузов.
9. Затраты на эксплуатацию транспортных средств.
10. Затраты на коммуникации и расходные материалы.
11. Виды и ставки налогов, влияющих на затраты.
В начале двенадцатого этот листок лежал перед специалистом финансового отдела Александром Кадулиным. “Ну что ж, совсем неплохо”, - сказал он - “Некоторые данные ты получишь в цехе пластмасс, а за остальными цифрами заходи в половину второго”.
После встречи с Александром Андрей прямиком направился в цех. Светлана Юрьевна оценила долю выпуска продукции на экструзионной линии в 14% от стоимости всей продукции, которую производит цех пластмасс. Однако она добавила, что сейчас, с учетом того, что несколько единиц оборудования, в том числе и экструзионных линий, не работают, доля нашей линии составит порядка 25%. Она также сообщила Андрею, что емкость системы водооборотного снабжения цеха составляет 190 куб. метров воды и обновляется раз в три месяца, и пополняется примерно на 10 куб. метров в месяц, мощность электродвигателя системы вентиляции - 15 кВт. Также Светлана Юрьевна дала ему технический паспорт на экструзионную линию, из которого Андрей узнал, что совокупная мощность электрооборудования линии составляет 102 кВт. Что касается вспомогательных материалов, произведенных на стороне деталей и комплектующих изделий, то Светлана Юрьевна рекомендовала отнести к ним лишь индустриальное масло, которого требуется 250 килограммов по цене 12,5 рублей за килограмм и которое необходимо фильтровать каждый месяц, добавляя в среднем по 15 килограммов, и производство оснастки для сопряжения фильеры с экструдером, что может выполнить собственный ремонтно-инструментальный цех. Работу по производству оснастки она оценила в тысячу рублей. Кроме того, Светлана Юрьевна сообщила Андрею об отсутствии в данном случае затрат на инструменты и о том, что затраты на упаковку и транспортировку продукции ввиду особенности заказа в данном случае столь незначительны, что ими можно пренебречь.
Следующие полтора часа Андрей потратил на вкусный обед в столовой и пролистывание “Экономики предприятия”, все время волнуясь по поводу того, успеет ли Александр к назначенному им самим сроку. К счастью, зайдя в 13.30 в финансовый отдел, Андрей получил несколько листочков бумаги, на которых, по словам Александра, были все запрашиваемые цифры. Вот что получил Андрей:
1. Организационная структура предприятия.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
- Бухгалтерия
Финансовый директор
- Финансовый отдел
Директор по маркетингу
- Отдел маркетинга
- Магазины
Директор по производству
- Производственные отделы
- Зеркальный цех
- Цех пластмасс
- Цех деревообработки
- Ремонтно-инструментальный цех
Отдел кадров
2. Объем производства по основным производственным цехам за прошлый месяц:
- зеркальный цех - 370 000 рублей;
- цех деревообработки - 120 000 рублей;
- цех пластмасс - 190 000 рублей.
3. Цены на ресурсы:
- 1 кВт/ч электроэнергии с учетом установленной мощности - 0,91 рубля.
- 1 куб. метр воды (потребление + слив) - 10,02 рубля.
4. Заработная плата.
Заработная плата оператора экструзионной линии - 2000 рублей.
Совокупная заработная плата начальника цеха, технолога и наладчика экструзионной линии - 7700 рублей.
Совокупная заработная плата аппарата управления, сотрудников систем снабжения и сбыта, работников вспомогательных подразделений и служб - 34 300 рублей.
Начисления на фонд заработной платы - 42,3%.
5. Общая сумма ежемесячных амортизационных отчислений по зданиям, сооружениям, оборудованию и транспортным средствам, не относящимся непосредственно к производственным цехам, составляет по предприятию 21 076 рублей; по зданию цеха пластмасс - 1020 рублей, по зданию склада полимеров - 30 рублей, по самой экструзионной линии - 2730 рублей.
6. Ежемесячные затраты на эксплуатацию транспортных средств - 14 200 рублей.
7. Затраты на коммуникации и расходные материалы: среднее ежемесячное значение затрат за последние три месяца составило 7129 рублей.
8. Ставка налога на пользователей автодорог - 2,5%, ставка НДС - 20%, ставка налога на имущество - 2%, среднегодовая стоимость имущества предприятия - 4 450 000 рублей.
Андрею не терпелось сделать расчет. Едва слышно пробормотав “спасибо”, он без промедления вернулся к выделенному ему столу и тут же погрузился в бумаги. До встречи с финансовым директором оставалось меньше часа...
2000 г.
Ночью в комнате было душно, и Андрею Скорикову так и не удалось толком выспаться. Это было особенно некстати, так как сегодня был его первый день практики на Ростовском зеркально-фурнитурном комбинате. Это предприятие недавно начало активно развиваться и Андрей хотел прийти сюда работать через год, после окончания экономического факультета университета. Хотелось выглядеть “на все сто” и показать себя просто ходячей энциклопедией экономических знаний.
Ровно в восемь Андрей был на месте. В отделе кадров с ним провели инструктаж по технике безопасности и коротко рассказали о предприятии. На 8.40 была назначена встреча с финансовым директором предприятия Виктором Николаевичем Коваленко.
“Ну что ж, с предприятием ты теперь в общих чертах знаком, приступим сразу к делу. У меня есть для тебя задачка на разминку”, - сказал Виктор Николаевич. “Вчера вечером мы получили любопытное предложение. Представители одной фирмы заинтересовалась нашей экструзионной линией из цеха пластмасс, которая в настоящее время простаивает. Их интересует выпуск уплотнителя для стекол в количестве до 100 000 погонных метров в месяц. Фирма готова предоставить свою оснастку и самостоятельно поставлять сырье нужной композиции. Наше дело - только производить. Оборудование у нас немецкое и, хоть и не новое, но вполне работоспособное. Оно им очень понравилось. Все дело лишь в цене. Твоя задача - определить возможные затраты, связанные с этим производством, в том числе величину наших единовременных затрат на запуск производства, а также подсчитать минимальную цену за погонный метр, при которой нам еще выгодно брать этот заказ.
Для начала обратись в цех пластмасс к начальнику цеха Светлане Юрьевне Каплуновой. Она расскажет тебе об оборудовании, которое предстоит задействовать. После этого составь перечень показателей, необходимых для расчета и обратись с ним в финансовый отдел к Александру Кадулину. Результат и расчет жду от тебя в 15.30. На 16.00 у меня назначена встреча с представителями фирмы. Вопросы есть?”
“Кроме меня кто-нибудь будет делать такой расчет?” - с надеждой в голосе спросил Андрей.
“Нет. Сейчас сезон отпусков, так что наш финансовый отдел и так загружен сверх меры. К тому же будет лучше если ты сразу станешь привыкать к ответственности”, - закончил разговор Виктор Николаевич.
“Ничего себе начало”, - подумал Андрей. Он почему-то вспомнил, что некоторых людей выталкивают из лодки, чтобы научить плавать.
Но делать было нечего - надо было собирать данные и делать расчет, причем делать все быстро. Расчет затрат Андрей помнил лишь в общих чертах. Но зато он знал, куда обратиться за помощью. Андрей мысленно похвалил себя за то, что взял с собой на практику свое недавнее приобретение - университетский учебник издательства “Инфра-М” “Экономика предприятия”. Преподаватель Андрея по микроэкономике считал, что наиболее эффективным способом обучения является изучение западной теории и применение ее в России с учетом местной специфики. Он рекомендовал этот фундаментальный немецкий учебник как один из самых полезных.
В цехе пластмасс все гремело и стучало. Окинув взглядом цех, Андрей насчитал более пятнадцати единиц оборудования, среди которых были, как ему сказали позже, термопластавтоматы на разный вес детали и экструзионные линии. Некоторые единицы оборудования не работали. Начальник цеха Светлана Юрьевна рассказала Андрею о цехе, объяснила, что загрузить все оборудование пока невозможно по причине отсутствия заказов, поэтому цех работает только в одну смену, да и то не полностью, хотя такое оборудование целесообразно использовать останавливая только на выходные, и перепоручила Андрея оператору одной из работающих линий. Тот как раз вчера участвовал в разговоре с гостями и владел информацией о потенциальном заказе. И вот что узнал Андрей.
Экструзионная линия служит для производства погонажных изделий, таких как кант для сидений и направляющих полозков для книжных полок. В экструдер засыпается сырье (для предполагаемого заказа - композиция ПВХ), там оно нагревается до определенной температуры, расплавляется, а затем продавливается через фильеру, которая и придает изделию необходимую форму. Далее изделие охлаждается и либо наматывается в бухты, либо нарезается отрезками равной длины. Масса готового продукта составляет обычно около 95% от массы входящего сырья. За одну смену можно переработать около 250 кг сырья. Готовая продукция складируется на складе цеха пластмасс. Вес одного погонного метра изделия, возможность выпуска которого рассматривается, - 60 г.
Вернувшись из цеха, Андрей раскрыл книгу “Экономика предприятия”. Он легко нашел, где искать нужную информацию. Учету затрат была посвящена целая часть на 70 страниц в главе “Учет”. Сразу же на странице 482 Андрею бросилась в глаза фраза “Главная задача управления (затратами) в сфере сбыта - установление минимальной цены, т.е. цены выпускаемой продукции, которая обеспечивала бы предприятию положительную сумму возмещения или прибыль, равную нулю.” Около часа ушло у Андрея на перелистывание страниц книги и восстановления в памяти содержимого главы. Настало время для формулирования конкретных вопросов.
Прежде всего, в разделе “Учет затрат по видам”, на страницах 512-518, он нашел подробную классификацию типовых затрат предприятия. Из длинного перечня он выбрал затраты, применимые для данного случая:
1. Затраты на материалы:
- на вспомогательные материалы;
- на производственные материалы;
- на произведенные на стороне детали;
- на комплектующие изделия
(затраты на сырье Андрея не интересовали, так как сырье поставлялось заказчиком).
2. Затраты на содержание персонала:
- заработная плата
- социальные расходы на предприятии
3. Затраты на средства производства - затраты на эксплуатацию:
- зданий
- технических сооружений
- транспортных средств и агрегатов
- машин и оборудования
4. Прочие затраты:
- на инструменты
- на энергию и воду
- налоги
- на коммуникации (телефон, телефакс, почтово-телеграфные расходы)
- на упаковку и перевозку грузов
После получасового анализа перед Андреем лежал листок со следующими параметрами, которые ему казались необходимыми для расчета себестоимости:
1. Организационная структура предприятия.
2. Месячная сумма реализации изделий, выпускаемых различными подразделениями предприятия и доля выпуска продукции экструзионной линией от общего выпуска продукции цехом пластмасс. Для распределения постоянных затрат предприятия на продукцию, выпускаемую на экструзионной линии, Андрей должен был воспользоваться одним из принципов учета затрат. Просмотрев раздел учебника “Учет затрат по местам их возникновения” на страницах 519 - 521, он выбрал принцип соответствия стоимости произведенной продукции, согласно которому общая сумма затрат распределяется на основе стоимостного соотношения величин отдельных продуктов.
3. Характеристики экструзионной линии по потреблению электроэнергии и воды.
4. Цены на электроэнергию и воду для промышленных предприятий.
5. Размер заработной платы рабочих, непосредственно задействованных на данной линии, работающих в цехе пластмасс и тратящих часть своего рабочего времени для обеспечения работы линии, а также всех сотрудников предприятия, работающих вне основных производственных цехов.
6. Перечень и стоимость используемых вспомогательных, производственных материалов, произведенных на стороне деталей и комплектующих изделий.
7. Ежемесячные суммы амортизации экструзионной линии, здания цеха пластмасс и склада цеха пластмасс, а также ежемесячная сумма амортизации всех зданий, сооружений и транспортных средств, не относящихся к основным производственным цехам.
8. Затраты предприятия на инструменты и упаковку и перевозку грузов.
9. Затраты на эксплуатацию транспортных средств.
10. Затраты на коммуникации и расходные материалы.
11. Виды и ставки налогов, влияющих на затраты.
В начале двенадцатого этот листок лежал перед специалистом финансового отдела Александром Кадулиным. “Ну что ж, совсем неплохо”, - сказал он - “Некоторые данные ты получишь в цехе пластмасс, а за остальными цифрами заходи в половину второго”.
После встречи с Александром Андрей прямиком направился в цех. Светлана Юрьевна оценила долю выпуска продукции на экструзионной линии в 14% от стоимости всей продукции, которую производит цех пластмасс. Однако она добавила, что сейчас, с учетом того, что несколько единиц оборудования, в том числе и экструзионных линий, не работают, доля нашей линии составит порядка 25%. Она также сообщила Андрею, что емкость системы водооборотного снабжения цеха составляет 190 куб. метров воды и обновляется раз в три месяца, и пополняется примерно на 10 куб. метров в месяц, мощность электродвигателя системы вентиляции - 15 кВт. Также Светлана Юрьевна дала ему технический паспорт на экструзионную линию, из которого Андрей узнал, что совокупная мощность электрооборудования линии составляет 102 кВт. Что касается вспомогательных материалов, произведенных на стороне деталей и комплектующих изделий, то Светлана Юрьевна рекомендовала отнести к ним лишь индустриальное масло, которого требуется 250 килограммов по цене 12,5 рублей за килограмм и которое необходимо фильтровать каждый месяц, добавляя в среднем по 15 килограммов, и производство оснастки для сопряжения фильеры с экструдером, что может выполнить собственный ремонтно-инструментальный цех. Работу по производству оснастки она оценила в тысячу рублей. Кроме того, Светлана Юрьевна сообщила Андрею об отсутствии в данном случае затрат на инструменты и о том, что затраты на упаковку и транспортировку продукции ввиду особенности заказа в данном случае столь незначительны, что ими можно пренебречь.
Следующие полтора часа Андрей потратил на вкусный обед в столовой и пролистывание “Экономики предприятия”, все время волнуясь по поводу того, успеет ли Александр к назначенному им самим сроку. К счастью, зайдя в 13.30 в финансовый отдел, Андрей получил несколько листочков бумаги, на которых, по словам Александра, были все запрашиваемые цифры. Вот что получил Андрей:
1. Организационная структура предприятия.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
- Бухгалтерия
Финансовый директор
- Финансовый отдел
Директор по маркетингу
- Отдел маркетинга
- Магазины
Директор по производству
- Производственные отделы
- Зеркальный цех
- Цех пластмасс
- Цех деревообработки
- Ремонтно-инструментальный цех
Отдел кадров
2. Объем производства по основным производственным цехам за прошлый месяц:
- зеркальный цех - 370 000 рублей;
- цех деревообработки - 120 000 рублей;
- цех пластмасс - 190 000 рублей.
3. Цены на ресурсы:
- 1 кВт/ч электроэнергии с учетом установленной мощности - 0,91 рубля.
- 1 куб. метр воды (потребление + слив) - 10,02 рубля.
4. Заработная плата.
Заработная плата оператора экструзионной линии - 2000 рублей.
Совокупная заработная плата начальника цеха, технолога и наладчика экструзионной линии - 7700 рублей.
Совокупная заработная плата аппарата управления, сотрудников систем снабжения и сбыта, работников вспомогательных подразделений и служб - 34 300 рублей.
Начисления на фонд заработной платы - 42,3%.
5. Общая сумма ежемесячных амортизационных отчислений по зданиям, сооружениям, оборудованию и транспортным средствам, не относящимся непосредственно к производственным цехам, составляет по предприятию 21 076 рублей; по зданию цеха пластмасс - 1020 рублей, по зданию склада полимеров - 30 рублей, по самой экструзионной линии - 2730 рублей.
6. Ежемесячные затраты на эксплуатацию транспортных средств - 14 200 рублей.
7. Затраты на коммуникации и расходные материалы: среднее ежемесячное значение затрат за последние три месяца составило 7129 рублей.
8. Ставка налога на пользователей автодорог - 2,5%, ставка НДС - 20%, ставка налога на имущество - 2%, среднегодовая стоимость имущества предприятия - 4 450 000 рублей.
Андрею не терпелось сделать расчет. Едва слышно пробормотав “спасибо”, он без промедления вернулся к выделенному ему столу и тут же погрузился в бумаги. До встречи с финансовым директором оставалось меньше часа...
2000 г.
Вариант решения учебной ситуации: Ростовский Зеркальный Комбинат: затратное ценообразование при загрузке избыточных мощностей
Свои расчеты Андрей построил следующим образом.
1. Необходимое время работы оборудования в месяц:
Количество погонных метров изделия, получаемого из 1 кг сырья:
1 кг * 95% / 0,060 кг = 15,83 метров.
Количество погонных метров, получаемых за одну смену:
250 х 15,83 = 3957,5 метров.
Количество смен, необходимых для производства требуемого количества погонных метров изделия:
100 000 / 3957,5 = 25,3 смен.
Это число немного превышает количество рабочих дней в месяце, однако, с учетом неточного количества сырья, которое может переработать экструзионная линия за смену, можно принять, что оборудование при работе в одну смену будет занимать одну экструзионную линию в течение месяца.
2. Затраты на материалы.
Затраты на индустриальное масло: 250 х 12,5 = 3125 рублей - единовременно; 15 х 12,5 = 188 рублей - ежемесячно.
Затраты на разработку чертежей и изготовление оснастки для привязки фильеры к экструдеру - 1000 рублей - единовременно.
3. Затраты на содержание персонала.
Работа оператора - 2000 + 42,3% = 2846 рублей.
Часть работы наладчика и начальника цеха пластмасс, относимая на экструзионную линию: (7700 + 42,3%) х 25% = 2739 рублей.
Доля экструзионной линии для целей распределения общепроизводственных затрат составляет
190 х 25% / (370 + 120 + 190) = 7,0%.
Часть зарплаты персонала, не занятого на работах в основных производственных цехах: (34 300 + 42,3%) х 7% = 3417 рублей.
4. Затраты на эксплуатацию средств производства - величина ежемесячной амортизации, относимая на линию:
2730 + (1020 + 30) х 25% + 21 076 х 7% = 4468 рублей.
5. Прочие расходы.
Расходы на электроэнергию в месяц:
(102 + 15) х 8 х 25,3 х 0,91 = 21 550 рублей.
Расходы на воду в месяц:
(190 / 3 + 10) х 10,02 = 734 рубля.
Относимая на линию доля затрат на транспортные средства:
14 200 х 7% = 994 рубля.
Доля затрат на коммуникации и расходные материалы, относимая на экструзионную линию, составляет: 7129 х 7% = 499 рублей.
Доля налога на имущество предприятия, относимая на линию, составляет
4 450 000 х 2% х 7% / 12 = 519 рублей в месяц.
Общая сумма единовременных затрат составила, таким образом, 4125 рублей, а общая сумма ежемесячных затрат:
188 + 2846 + 2739 + 3417 + 4468 + 21 550 + 734 + 994 + 499 + 519 = 37 954 рублей.
Заложив доходность в 15%, Андрей получил цифру - 43 647 рублей.
С учетом налога на пользователей автодорог получилось 44 738 рублей.
С учетом НДС эта сумма превратилась в 53 686 рублей.
Таким образом, согласно расчетам Андрея, минимальная цена, при которой имело смысл брать заказ, составляла 54 копейки за 1 погонный метр изделия.
Но Андрей чувствовал, что что-то было не так. А если потенциальный заказчик не согласиться на эту цену и предложит немногим меньшую, скажем, 50 копеек? Ведь сейчас экструзионная линия все равно стоит, и, если заказ сорвется, то предприятие не получит ничего. Перелистывая страницы книги, он просматривал раздел “Системы учета затрат”. На странице 497 Андрей прочитал о системе учета фактических затрат на базе предельных затрат: “При этой системе на произведенную продукцию переносятся только переменные затраты”. Ну конечно! Вот он, ключ. Для определения минимальной цены достаточно определить цену, покрывающую совокупные переменные затраты, связанные с экструзионной линией. Тогда полученные сверх этой суммы денежные средства будут покрывать часть постоянных затрат предприятия, что уже неплохо. Итак, переменные затраты будут включать затраты на индустриальное масло, заработную плату оператора, электроэнергию и воду, то есть 188 + 2846 + 21 550 + + 734 = 25 318 рублей в месяц на производство 100 000 погонных метров изделия.
Добавив сюда налоги, Андрей получил 25 318 + 2,5% + 20% = 31 141 рубль.
Искомая минимальная цена, таким образом, может составлять, скажем, 35 копеек за погонный метр.
Ровно в 15.30 Андрей был у Виктора Николаевича. Тот молча взял бумаги, дал распоряжение секретарю никого не пускать и углубился в их изучение. Десять минут прошли в полной тишине. Андрей сильно нервничал. Наконец Виктор Николаевич произнес: “Довольно правильный расчет. Вас хорошо учат. И я рад, что ты сообразил, что для такого заказа можно брать в расчет только переменные затраты. Если мы покрываем с запасом лишь переменные затраты, мы тем самым ослабляем нагрузку распределения постоянных затрат на действующие производства. Говоря, что этот необходимый расчет минимальной цены делать больше никто не будет, я слегка покривил душой. Ведь переменные затраты подсчитать достаточно легко. Я согласен с твоей цифрой. Она будет для меня ориентиром во время переговоров. Кстати, имей в виду, что вообще-то учитывать только переменные затраты при установлении цены можно лишь в отдельных случаях, например когда речь идет о незначительных объемах производства или когда оборудование простаивает. В противном случае есть риск того, что предприятие вообще будет не в состоянии покрыть свои постоянные затраты. Кажется, наши заказчики уже на подходе. Спасибо. Увидимся позже.”
В конце рабочего дня Андрей в коридоре столкнулся с Виктором Николаевичем. Тот улыбнулся и сказал: “Мы “ударили по рукам”. Удалось договориться о цене, которая с хорошим запасом перекрывает наши переменные затраты. Кроме того, они возьмут на себя наши единовременные затраты, связанные с запуском линии. Спасибо за помощь. Отличная работа.”
Домой Андрей шел в приподнятом настроении. Было приятно осознавать, что хорошо справился с полученным заданием. Он шел и думал о сегодняшнем задании, предприятии и даже не замечал стоящей жары. Что принесет следующий день?
2000 г.
* * *
1. Необходимое время работы оборудования в месяц:
Количество погонных метров изделия, получаемого из 1 кг сырья:
1 кг * 95% / 0,060 кг = 15,83 метров.
Количество погонных метров, получаемых за одну смену:
250 х 15,83 = 3957,5 метров.
Количество смен, необходимых для производства требуемого количества погонных метров изделия:
100 000 / 3957,5 = 25,3 смен.
Это число немного превышает количество рабочих дней в месяце, однако, с учетом неточного количества сырья, которое может переработать экструзионная линия за смену, можно принять, что оборудование при работе в одну смену будет занимать одну экструзионную линию в течение месяца.
2. Затраты на материалы.
Затраты на индустриальное масло: 250 х 12,5 = 3125 рублей - единовременно; 15 х 12,5 = 188 рублей - ежемесячно.
Затраты на разработку чертежей и изготовление оснастки для привязки фильеры к экструдеру - 1000 рублей - единовременно.
3. Затраты на содержание персонала.
Работа оператора - 2000 + 42,3% = 2846 рублей.
Часть работы наладчика и начальника цеха пластмасс, относимая на экструзионную линию: (7700 + 42,3%) х 25% = 2739 рублей.
Доля экструзионной линии для целей распределения общепроизводственных затрат составляет
190 х 25% / (370 + 120 + 190) = 7,0%.
Часть зарплаты персонала, не занятого на работах в основных производственных цехах: (34 300 + 42,3%) х 7% = 3417 рублей.
4. Затраты на эксплуатацию средств производства - величина ежемесячной амортизации, относимая на линию:
2730 + (1020 + 30) х 25% + 21 076 х 7% = 4468 рублей.
5. Прочие расходы.
Расходы на электроэнергию в месяц:
(102 + 15) х 8 х 25,3 х 0,91 = 21 550 рублей.
Расходы на воду в месяц:
(190 / 3 + 10) х 10,02 = 734 рубля.
Относимая на линию доля затрат на транспортные средства:
14 200 х 7% = 994 рубля.
Доля затрат на коммуникации и расходные материалы, относимая на экструзионную линию, составляет: 7129 х 7% = 499 рублей.
Доля налога на имущество предприятия, относимая на линию, составляет
4 450 000 х 2% х 7% / 12 = 519 рублей в месяц.
Общая сумма единовременных затрат составила, таким образом, 4125 рублей, а общая сумма ежемесячных затрат:
188 + 2846 + 2739 + 3417 + 4468 + 21 550 + 734 + 994 + 499 + 519 = 37 954 рублей.
Заложив доходность в 15%, Андрей получил цифру - 43 647 рублей.
С учетом налога на пользователей автодорог получилось 44 738 рублей.
С учетом НДС эта сумма превратилась в 53 686 рублей.
Таким образом, согласно расчетам Андрея, минимальная цена, при которой имело смысл брать заказ, составляла 54 копейки за 1 погонный метр изделия.
Но Андрей чувствовал, что что-то было не так. А если потенциальный заказчик не согласиться на эту цену и предложит немногим меньшую, скажем, 50 копеек? Ведь сейчас экструзионная линия все равно стоит, и, если заказ сорвется, то предприятие не получит ничего. Перелистывая страницы книги, он просматривал раздел “Системы учета затрат”. На странице 497 Андрей прочитал о системе учета фактических затрат на базе предельных затрат: “При этой системе на произведенную продукцию переносятся только переменные затраты”. Ну конечно! Вот он, ключ. Для определения минимальной цены достаточно определить цену, покрывающую совокупные переменные затраты, связанные с экструзионной линией. Тогда полученные сверх этой суммы денежные средства будут покрывать часть постоянных затрат предприятия, что уже неплохо. Итак, переменные затраты будут включать затраты на индустриальное масло, заработную плату оператора, электроэнергию и воду, то есть 188 + 2846 + 21 550 + + 734 = 25 318 рублей в месяц на производство 100 000 погонных метров изделия.
Добавив сюда налоги, Андрей получил 25 318 + 2,5% + 20% = 31 141 рубль.
Искомая минимальная цена, таким образом, может составлять, скажем, 35 копеек за погонный метр.
Ровно в 15.30 Андрей был у Виктора Николаевича. Тот молча взял бумаги, дал распоряжение секретарю никого не пускать и углубился в их изучение. Десять минут прошли в полной тишине. Андрей сильно нервничал. Наконец Виктор Николаевич произнес: “Довольно правильный расчет. Вас хорошо учат. И я рад, что ты сообразил, что для такого заказа можно брать в расчет только переменные затраты. Если мы покрываем с запасом лишь переменные затраты, мы тем самым ослабляем нагрузку распределения постоянных затрат на действующие производства. Говоря, что этот необходимый расчет минимальной цены делать больше никто не будет, я слегка покривил душой. Ведь переменные затраты подсчитать достаточно легко. Я согласен с твоей цифрой. Она будет для меня ориентиром во время переговоров. Кстати, имей в виду, что вообще-то учитывать только переменные затраты при установлении цены можно лишь в отдельных случаях, например когда речь идет о незначительных объемах производства или когда оборудование простаивает. В противном случае есть риск того, что предприятие вообще будет не в состоянии покрыть свои постоянные затраты. Кажется, наши заказчики уже на подходе. Спасибо. Увидимся позже.”
В конце рабочего дня Андрей в коридоре столкнулся с Виктором Николаевичем. Тот улыбнулся и сказал: “Мы “ударили по рукам”. Удалось договориться о цене, которая с хорошим запасом перекрывает наши переменные затраты. Кроме того, они возьмут на себя наши единовременные затраты, связанные с запуском линии. Спасибо за помощь. Отличная работа.”
Домой Андрей шел в приподнятом настроении. Было приятно осознавать, что хорошо справился с полученным заданием. Он шел и думал о сегодняшнем задании, предприятии и даже не замечал стоящей жары. Что принесет следующий день?
2000 г.
* * *
Учебная ситуация. Ростовский Зеркальный Комбинат: совершенствование системы показателей деятельности или Провал или ложная тревога? (Case Study. Rostov Mirror Company: Improving the Performance Measurement System)
Было утро понедельника, начало второй недели практики студента одного из ростовских ВУЗов Андрея Скорикова на Ростовском зеркальном комбинате. Андрей зашел на территорию предприятия в приподнятом настроении. Ему нравилось и само предприятие, и люди, которые на нем работали. Все вокруг казалось уже хорошо знакомым. За первую неделю он многому научился и теперь был в предвкушении чего-то нового. Ему было интересно.
“Доброе утро, Андрей, проходи, садись”, - встретил молодого человека финансовый директор комбината Виктор Николаевич Коваленко. “Сегодня у меня к тебе задание, которое займет большую часть этой недели. Это очень серьезно. Речь идет о пересмотре показателей деятельности нашей компании. Сейчас мы используем почти два десятка показателей. Большинство из них - финансовые коэффициенты, получаемые на основе данных бухгалтерской отчетности. Мне не нравится существующее положение по двум причинам. Во-первых, сейчас показателей слишком много - внимание распыляется. Во-вторых, из-за своей природы практически все используемые показатели обращены в прошлое и на их основе трудно вырабатывать тактику действий на будущее. Я считаю необходимым выделить несколько действительно важных показателей, изучение динамики изменения которых способно давать информацию для дальнейшего развития предприятия. Особое внимание, пожалуйста, удели зеркальному цеху, как основной бизнес-единице нашей компании.
Для начала обратись в финансовый отдел к Александру Кадулину. У него возьми перечень используемых показателей. Рекомендую начать твои исследования с книги “Менеджмент” издательства “Олимп-Бизнес”. Это отличный сборник статей по различным аспектам управления, написанных преподавателями нескольких ведущих мировых школ бизнеса. Статьи покрывают очень широкий спектр проблем управления, думаю, ты найдешь там материал по интересующей нас теме. Книга есть в нашей библиотеке. Твой итоговый отчет по этому заданию я жду к концу дня в четверг. Удачи.”
Выйдя из кабинета Виктора Николаевича, Андрей сразу же направился в финансовый отдел. Александр Кадулин, выслушав стажера, улыбнулся: “Видать, ценит он твои мозги, раз дает такие задания. Ну что ж, дерзай!”
Забрав перечень показателей, Андрей зашел в заводскую библиотеку и получил книгу, о которой говорил Виктор Николаевич. Вооружившись исходными данными, Андрей добрался до выделенного ему стола, запасся чистой бумагой и углубился в чтение. Сначала Андрей обратился к распечатке с показателями.
“Показатели деятельности “Ростовского Зеркального Комбината”
Ежемесячные показатели.
1. Объем выпуска продукции.
Вычисляется в рублях на основе данных о сдаче готовой продукции на склад.
2. Объем продаж.
Вычисляется как сумма всех поступлений от реализации продукции.
3. Производительность труда.
Показатель равен отношению объема выпуска продукции к среднемесячному количеству занятых на предприятии.
4. Маржинальный доход.
Вычисляется по основным видам продукции, выпускаемым предприятием. Определяется как разность между совокупной выручкой от реализации данного вида продукции и суммой переменных расходов, связанных с производством этого вида продукции, и части постоянных расходов, которую можно отнести на данный вид продукции.
5. Доля прямых расходов в зеркале.
Показатель определяется как доля прямых расходов в себестоимости 1 кв. метра зеркальной продукции.
6. Величина накладных расходов.
Определяется как общая величина накладных расходов предприятия.
7. Объем производства зеркала.
Рассчитывается в квадратных метрах по сдаче на склад.
8. Коэффициент использования стекла.
Коэффициент равен частному от деления объема использованного стекла к объему полученного зеркала, которые измеряются в квадратных метрах. Объем использованного стекла вычисляется накопительным итогом при поступлении стекла в зеркальный цех, а объем полученного зеркала - по сдаче готовой продукции на склад.
9. Относительная величина запасов.
Показывает соотношение объема запасов готовой продукции в рублях на складе и в магазинах на конец месяца к месячному объему продаж.
10. Доля времени вынужденного простоя оборудования.
Показатель определяется как отношение времени простоя оборудования из-за неисправностей, влекущего задержку в производственном процессе выпуска зеркал к общему возможному времени работы оборудования за период.
11. Коэффициент загрузки оборудования цеха пластмасс.
Определяется как процентное выражение объема выпуска в рублях на задействованном оборудовании цеха к потенциальному объему выпуска при 100%-й загрузке.
12. Показатель брака в реализованной продукции.
Рассчитывается как соотношение денежного выражения продукции, по которой получены и признаны рекламации за период времени, к объему продаж за этот же период.
Ежеквартальные показатели.
13. Рентабельность активов.
Определяется как отношение доналоговой прибыли к средней балансовой стоимости совокупных активов компании в течение периода.
14. Рентабельность собственного капитала.
Определяется как частное от деления посленалоговой прибыли на среднюю балансовую стоимость собственного капитала в течение периода.
15. Коэффициент оборачиваемости активов.
Коэффициент равен частному от деления объема продаж за период на среднюю балансовую стоимость совокупных активов в течение периода.
16. Норма прибыли.
Показатель равен отношению доналоговой прибыли к объему продаж за период.
17. Коэффициент финансовой зависимости.
Определяется как отношение средней балансовой стоимости совокупных активов к средней величине собственного капитала в течение периода.
Ежегодный показатель.
18. Доля рынка Северного Кавказа, занимаемая компанией.
Рассчитывается с использованием целого ряда методов: опросов торгующих организаций, покупателей, изучения данных Госкомстата и др. “
* * *
Первое впечатление, которое возникло у Андрея после прочтения - несмотря на то, что показателей было много, все они были нужные. Не останавливаясь на анализе показателей, Андрей перешел к книге. Она состояла из множества статей, посвященных различным вопросам менеджмента. После внимательного ее изучения Андрей нашел две статьи, непосредственно связанные с темой его задания. Это были статьи Роджера Шменнера “Проблема выбора верных показателей” на страницах 271 - 277 и Маршалла Мейера “Тайные пружины” улучшения показателей корпораций” на страницах 482 - 488.
Статья Роджера Шменнера подводила итог исследованию, проведенному швейцарской школой бизнеса IMD. Исследование имело своей целью определить, адекватно ли отражают используемые в настоящее время мировыми компаниями показатели деятельности реальности рынка и как можно изменить существующие системы показателей. Результаты исследования показали, что, с одной стороны, компании используют целый ряд показателей, не несущих в себе большой смысловой нагрузки (такие показатели получили название “ложные тревоги”), а с другой стороны, существует большое число действительно важных показателей, которые либо вообще не используются, либо используются в недостаточной мере (такие показатели носят название “провалы”). Причем выяснилось, что к “ложным тревогам” относятся в основном финансовые показатели, а к “провалам” - нефинансовые.
Во второй статье акцентировалось внимание на том, что финансовые показатели, используемые для оценки деятельности компаний, как правило, позволяют анализировать лишь прошлую деятельность компаний. Для получения же сколь-либо точных прогнозов на будущее необходимо более широкое применение нефинансовых показателей. В статье приводился перечень критериев, которым должны отвечать используемые компаниями показатели деятельности.
Андрей вернулся к первой статье. Исследование, результаты которого анализировались в статье, было проведено среди 92 старших руководителей компаний, расположенных по всему миру. При сравнительно простой методике, оно позволило выявить как “ложные тревоги”, так и “провалы”.
Методика исследования заключалась в следующем. В рамках опроса было предложено оценить 12 областей управления, в которых компании традиционно стремятся совершенствоваться:
1. Участие работников
2. Качество
3. Эффективность труда
4. Эффективность использования оборудования
5. Изменчивость объема производства
6. Освоение новой продукции
7. Длительность производственного цикла
8. Удовлетворенность потребителей
9. Качество связи с потребителями
10. Сокращение прямых расходов
11. Сокращение накладных расходов
12. Компьютерные системы
Респонденты оценивали каждую из областей управления по двум семибалльным шкалам: “степень важности долгосрочного совершенствования в данной области” (ответы могли располагаться в диапазоне от “не влияет” до “очень важно”) и “влияние существующих показателей эффективности на процесс совершенствования” (диапазон ответов от “мешают” до “помогают”). “Провал” фиксировался, когда определенная область управления получала оценку, близкую к “очень важно” по первой шкале, и близкую к “мешает” по второй. При противоположных оценках фиксировалась “ложная тревога”. Если положение области на шкалах примерно совпадало, это означало, что данная область оценивается адекватно. Для ранжирования областей по степени несоответствия между показателями двух шкал использовалась разность средних значений показателей. Таким образом, в верхней части итоговой таблицы сосредотачивались “провалы”, в средней были адекватные показатели, а в нижней - “ложные тревоги”.
Во вторник утром Андрей зашел к финансовому директору и заручился его поддержкой для проведения опроса среди высшего руководства компании и руководителей ключевых подразделений. В этот же день он провел опрос. Всего опрошено было девять человек. Андрей полностью следовал методике, предложенной в статье Роджера Шменнера. Опрос дал следующие результаты.
Показатель______________________________Оценка по 1-й шкале_____Оценка по 2-й шкале
1. Участие работников _________________________4,89 ___________________2,44
2. Качество ___________________________________6,44 ___________________3,56
3. Эффективность труда ________________________5,56 ___________________5,44
4. Эффективность использования оборудования ___3,67 ___________________5,56
5. Изменчивость объема производства ___________3,44 ___________________3,33
6. Освоение новой продукции ___________________5,22 ___________________4,44
7. Длительность производственного цикла _______3,33 ___________________3,78
8. Удовлетворенность потребителей _____________6,56 ___________________3,22
9. Качество связи с потребителями _____________5,78 ___________________4,67
10. Сокращение прямых расходов ________________3,89 ___________________5,44
11. Сокращение накладных расходов _____________6,11 ___________________5,22
12. Компьютерные системы ______________________3,89 ___________________4,11
Для разбивки показателей на “провалы”, оцениваемые адекватно и “ложные тревоги” Андрей вычислил разность значений по двум шкалам и расположил эти отрасли управления по мере убывания значения.
Показатель __________________________________Разность показателей двух шкал
1. Удовлетворенность потребителей ___________________________3,34
2. Качество _________________________________________________2,88
3. Участие работников _______________________________________2,45
4. Качество связи с потребителями ___________________________1,11
5. Сокращение накладных расходов ____________________________0,89
6. Освоение новой продукции _________________________________0,78
7. Эффективность труда ______________________________________0,12
8. Изменчивость объема производства _________________________0,11
9. Компьютерные системы __________________________________ - 0,22
10. Длительность производственного цикла _________________ - 0,45
11. Сокращение прямых расходов ___________________________ - 1,55
12. Эффективность использования оборудования _____________ - 1,89
Таким образом, к “провалам” на Ростовском зеркальном комбинате можно было отнести оценку деятельности в таких областях как удовлетворенность потребителей, качество и участие работников. “Ложными тревогами” для комбината оказались эффективность использования оборудования и сокращение прямых расходов. Остальные области оценивались достаточно адекватно.
Итак, Андрею предстояло вычленить из уже используемых сегодня показателей те, которые оценивали области “ложных тревог”, и, самое главное, определить показатели, которые бы лучшим образом оценивали положение дел в трех областях “провалов” комбината - удовлетворенности потребителей, качестве и участии работников.
Следующие два дня Андрей провел в заводской библиотеке - благо в ней имелось множество современных книг из области управления. Андрей знакомился с опытом других компаний, анализировал данные, формулировал собственные предложения.
В четверг в конце дня Андрей пришел на прием к Виктору Николаевичу. Финансовый директор сосредоточенно читал какой-то документ.
“Ну, что получилось в результате?” - на мгновение подняв глаза, спросил Виктор Николаевич и снова вернулся к своим бумагам.
“В вашей системе показателей была пара “ложных тревог” и три “провала”, но, мне кажется, я с ними справился”, - сказал Андрей.
“Что-о?”, удивленно подняв брови, сказал Виктор Николаевич.
Андрей молча протянул финансовому директору свой отчет и тот, отставив свой документ, углубился в чтение отчета Андрея.
2000 г.
“Доброе утро, Андрей, проходи, садись”, - встретил молодого человека финансовый директор комбината Виктор Николаевич Коваленко. “Сегодня у меня к тебе задание, которое займет большую часть этой недели. Это очень серьезно. Речь идет о пересмотре показателей деятельности нашей компании. Сейчас мы используем почти два десятка показателей. Большинство из них - финансовые коэффициенты, получаемые на основе данных бухгалтерской отчетности. Мне не нравится существующее положение по двум причинам. Во-первых, сейчас показателей слишком много - внимание распыляется. Во-вторых, из-за своей природы практически все используемые показатели обращены в прошлое и на их основе трудно вырабатывать тактику действий на будущее. Я считаю необходимым выделить несколько действительно важных показателей, изучение динамики изменения которых способно давать информацию для дальнейшего развития предприятия. Особое внимание, пожалуйста, удели зеркальному цеху, как основной бизнес-единице нашей компании.
Для начала обратись в финансовый отдел к Александру Кадулину. У него возьми перечень используемых показателей. Рекомендую начать твои исследования с книги “Менеджмент” издательства “Олимп-Бизнес”. Это отличный сборник статей по различным аспектам управления, написанных преподавателями нескольких ведущих мировых школ бизнеса. Статьи покрывают очень широкий спектр проблем управления, думаю, ты найдешь там материал по интересующей нас теме. Книга есть в нашей библиотеке. Твой итоговый отчет по этому заданию я жду к концу дня в четверг. Удачи.”
Выйдя из кабинета Виктора Николаевича, Андрей сразу же направился в финансовый отдел. Александр Кадулин, выслушав стажера, улыбнулся: “Видать, ценит он твои мозги, раз дает такие задания. Ну что ж, дерзай!”
Забрав перечень показателей, Андрей зашел в заводскую библиотеку и получил книгу, о которой говорил Виктор Николаевич. Вооружившись исходными данными, Андрей добрался до выделенного ему стола, запасся чистой бумагой и углубился в чтение. Сначала Андрей обратился к распечатке с показателями.
“Показатели деятельности “Ростовского Зеркального Комбината”
Ежемесячные показатели.
1. Объем выпуска продукции.
Вычисляется в рублях на основе данных о сдаче готовой продукции на склад.
2. Объем продаж.
Вычисляется как сумма всех поступлений от реализации продукции.
3. Производительность труда.
Показатель равен отношению объема выпуска продукции к среднемесячному количеству занятых на предприятии.
4. Маржинальный доход.
Вычисляется по основным видам продукции, выпускаемым предприятием. Определяется как разность между совокупной выручкой от реализации данного вида продукции и суммой переменных расходов, связанных с производством этого вида продукции, и части постоянных расходов, которую можно отнести на данный вид продукции.
5. Доля прямых расходов в зеркале.
Показатель определяется как доля прямых расходов в себестоимости 1 кв. метра зеркальной продукции.
6. Величина накладных расходов.
Определяется как общая величина накладных расходов предприятия.
7. Объем производства зеркала.
Рассчитывается в квадратных метрах по сдаче на склад.
8. Коэффициент использования стекла.
Коэффициент равен частному от деления объема использованного стекла к объему полученного зеркала, которые измеряются в квадратных метрах. Объем использованного стекла вычисляется накопительным итогом при поступлении стекла в зеркальный цех, а объем полученного зеркала - по сдаче готовой продукции на склад.
9. Относительная величина запасов.
Показывает соотношение объема запасов готовой продукции в рублях на складе и в магазинах на конец месяца к месячному объему продаж.
10. Доля времени вынужденного простоя оборудования.
Показатель определяется как отношение времени простоя оборудования из-за неисправностей, влекущего задержку в производственном процессе выпуска зеркал к общему возможному времени работы оборудования за период.
11. Коэффициент загрузки оборудования цеха пластмасс.
Определяется как процентное выражение объема выпуска в рублях на задействованном оборудовании цеха к потенциальному объему выпуска при 100%-й загрузке.
12. Показатель брака в реализованной продукции.
Рассчитывается как соотношение денежного выражения продукции, по которой получены и признаны рекламации за период времени, к объему продаж за этот же период.
Ежеквартальные показатели.
13. Рентабельность активов.
Определяется как отношение доналоговой прибыли к средней балансовой стоимости совокупных активов компании в течение периода.
14. Рентабельность собственного капитала.
Определяется как частное от деления посленалоговой прибыли на среднюю балансовую стоимость собственного капитала в течение периода.
15. Коэффициент оборачиваемости активов.
Коэффициент равен частному от деления объема продаж за период на среднюю балансовую стоимость совокупных активов в течение периода.
16. Норма прибыли.
Показатель равен отношению доналоговой прибыли к объему продаж за период.
17. Коэффициент финансовой зависимости.
Определяется как отношение средней балансовой стоимости совокупных активов к средней величине собственного капитала в течение периода.
Ежегодный показатель.
18. Доля рынка Северного Кавказа, занимаемая компанией.
Рассчитывается с использованием целого ряда методов: опросов торгующих организаций, покупателей, изучения данных Госкомстата и др. “
* * *
Первое впечатление, которое возникло у Андрея после прочтения - несмотря на то, что показателей было много, все они были нужные. Не останавливаясь на анализе показателей, Андрей перешел к книге. Она состояла из множества статей, посвященных различным вопросам менеджмента. После внимательного ее изучения Андрей нашел две статьи, непосредственно связанные с темой его задания. Это были статьи Роджера Шменнера “Проблема выбора верных показателей” на страницах 271 - 277 и Маршалла Мейера “Тайные пружины” улучшения показателей корпораций” на страницах 482 - 488.
Статья Роджера Шменнера подводила итог исследованию, проведенному швейцарской школой бизнеса IMD. Исследование имело своей целью определить, адекватно ли отражают используемые в настоящее время мировыми компаниями показатели деятельности реальности рынка и как можно изменить существующие системы показателей. Результаты исследования показали, что, с одной стороны, компании используют целый ряд показателей, не несущих в себе большой смысловой нагрузки (такие показатели получили название “ложные тревоги”), а с другой стороны, существует большое число действительно важных показателей, которые либо вообще не используются, либо используются в недостаточной мере (такие показатели носят название “провалы”). Причем выяснилось, что к “ложным тревогам” относятся в основном финансовые показатели, а к “провалам” - нефинансовые.
Во второй статье акцентировалось внимание на том, что финансовые показатели, используемые для оценки деятельности компаний, как правило, позволяют анализировать лишь прошлую деятельность компаний. Для получения же сколь-либо точных прогнозов на будущее необходимо более широкое применение нефинансовых показателей. В статье приводился перечень критериев, которым должны отвечать используемые компаниями показатели деятельности.
Андрей вернулся к первой статье. Исследование, результаты которого анализировались в статье, было проведено среди 92 старших руководителей компаний, расположенных по всему миру. При сравнительно простой методике, оно позволило выявить как “ложные тревоги”, так и “провалы”.
Методика исследования заключалась в следующем. В рамках опроса было предложено оценить 12 областей управления, в которых компании традиционно стремятся совершенствоваться:
1. Участие работников
2. Качество
3. Эффективность труда
4. Эффективность использования оборудования
5. Изменчивость объема производства
6. Освоение новой продукции
7. Длительность производственного цикла
8. Удовлетворенность потребителей
9. Качество связи с потребителями
10. Сокращение прямых расходов
11. Сокращение накладных расходов
12. Компьютерные системы
Респонденты оценивали каждую из областей управления по двум семибалльным шкалам: “степень важности долгосрочного совершенствования в данной области” (ответы могли располагаться в диапазоне от “не влияет” до “очень важно”) и “влияние существующих показателей эффективности на процесс совершенствования” (диапазон ответов от “мешают” до “помогают”). “Провал” фиксировался, когда определенная область управления получала оценку, близкую к “очень важно” по первой шкале, и близкую к “мешает” по второй. При противоположных оценках фиксировалась “ложная тревога”. Если положение области на шкалах примерно совпадало, это означало, что данная область оценивается адекватно. Для ранжирования областей по степени несоответствия между показателями двух шкал использовалась разность средних значений показателей. Таким образом, в верхней части итоговой таблицы сосредотачивались “провалы”, в средней были адекватные показатели, а в нижней - “ложные тревоги”.
Во вторник утром Андрей зашел к финансовому директору и заручился его поддержкой для проведения опроса среди высшего руководства компании и руководителей ключевых подразделений. В этот же день он провел опрос. Всего опрошено было девять человек. Андрей полностью следовал методике, предложенной в статье Роджера Шменнера. Опрос дал следующие результаты.
Показатель______________________________Оценка по 1-й шкале_____Оценка по 2-й шкале
1. Участие работников _________________________4,89 ___________________2,44
2. Качество ___________________________________6,44 ___________________3,56
3. Эффективность труда ________________________5,56 ___________________5,44
4. Эффективность использования оборудования ___3,67 ___________________5,56
5. Изменчивость объема производства ___________3,44 ___________________3,33
6. Освоение новой продукции ___________________5,22 ___________________4,44
7. Длительность производственного цикла _______3,33 ___________________3,78
8. Удовлетворенность потребителей _____________6,56 ___________________3,22
9. Качество связи с потребителями _____________5,78 ___________________4,67
10. Сокращение прямых расходов ________________3,89 ___________________5,44
11. Сокращение накладных расходов _____________6,11 ___________________5,22
12. Компьютерные системы ______________________3,89 ___________________4,11
Для разбивки показателей на “провалы”, оцениваемые адекватно и “ложные тревоги” Андрей вычислил разность значений по двум шкалам и расположил эти отрасли управления по мере убывания значения.
Показатель __________________________________Разность показателей двух шкал
1. Удовлетворенность потребителей ___________________________3,34
2. Качество _________________________________________________2,88
3. Участие работников _______________________________________2,45
4. Качество связи с потребителями ___________________________1,11
5. Сокращение накладных расходов ____________________________0,89
6. Освоение новой продукции _________________________________0,78
7. Эффективность труда ______________________________________0,12
8. Изменчивость объема производства _________________________0,11
9. Компьютерные системы __________________________________ - 0,22
10. Длительность производственного цикла _________________ - 0,45
11. Сокращение прямых расходов ___________________________ - 1,55
12. Эффективность использования оборудования _____________ - 1,89
Таким образом, к “провалам” на Ростовском зеркальном комбинате можно было отнести оценку деятельности в таких областях как удовлетворенность потребителей, качество и участие работников. “Ложными тревогами” для комбината оказались эффективность использования оборудования и сокращение прямых расходов. Остальные области оценивались достаточно адекватно.
Итак, Андрею предстояло вычленить из уже используемых сегодня показателей те, которые оценивали области “ложных тревог”, и, самое главное, определить показатели, которые бы лучшим образом оценивали положение дел в трех областях “провалов” комбината - удовлетворенности потребителей, качестве и участии работников.
Следующие два дня Андрей провел в заводской библиотеке - благо в ней имелось множество современных книг из области управления. Андрей знакомился с опытом других компаний, анализировал данные, формулировал собственные предложения.
В четверг в конце дня Андрей пришел на прием к Виктору Николаевичу. Финансовый директор сосредоточенно читал какой-то документ.
“Ну, что получилось в результате?” - на мгновение подняв глаза, спросил Виктор Николаевич и снова вернулся к своим бумагам.
“В вашей системе показателей была пара “ложных тревог” и три “провала”, но, мне кажется, я с ними справился”, - сказал Андрей.
“Что-о?”, удивленно подняв брови, сказал Виктор Николаевич.
Андрей молча протянул финансовому директору свой отчет и тот, отставив свой документ, углубился в чтение отчета Андрея.
2000 г.
Вариант решения учебной ситуации: Ростовский Зеркальный Комбинат: совершенствование системы показателей деятельности
Отчет Андрея
“В настоящее время “Ростовский зеркальный комбинат” использует для анализа своей деятельности определенный набор показателей. Вместе с тем, как показывает практика, система показателей практически любой компании несовершенна. Некоторые показатели, называемые в мировой практике “ложные тревоги”, не несут в себе большой смысловой нагрузки, и иногда вводят их пользователей в заблуждение. Такие показатели должны быть исключены из системы показателей компании. Однако существует и другая группа показателей, называемых “провалы”, которые представляют большой практический интерес, однако не в полной мере используются компаниями. Таким образом, задача состоит в выявлении как “ложных тревог”, так и “провалов”, и соответствующей коррекции системы показателей компании.
Разные компании, работающие в различных отраслях, используют отличающиеся друг от друга системы показателей. Для выявления системы, оптимальной для “Ростовского зеркального комбината”, был проведен опрос среди руководителей комбината по методике, предложенной школой бизнеса IMD. (Далее шло краткое описание методики и результаты проведенного в соответствии с ней опроса, которые приведены в основной части учебной ситуации).
Из результатов опроса видно, что “ложными тревогами” являются финансовые показатели, а “провалы” - в основном показатели нефинансовые. Этому есть простое объяснение: финансовые показатели оценивают только прошлую деятельность, будь то работа за прошлую неделю или год. Вместе с тем для любой компании очень важно иметь критерии оценки успешности компании в будущем. Такими критериями как раз и могут выступить нефинансовые показатели деятельности компании.
В результате исследования было выявлено несколько областей, которые являются для комбината “ложной тревогой”, а также несколько явных “провалов”. Ниже приводится описание этих областей управления.
“Ложные тревоги”.
1. Эффективность использования оборудования.
Показатели этой группы несут в себе малый объем информации, поскольку сама по себе эффективность использования оборудования совсем не обязательно является предпосылкой эффективной работы предприятия. Например, оборудование может быть полностью задействовано для выпуска нерентабельного вида продукции. С другой стороны, эти показатели практически бесполезны, если имеющегося оборудования достаточно для удовлетворения рыночного спроса. Показатели приобретают значение лишь когда готовится приобретение нового оборудования или выведение из строя старого. На комбинате применение этих показателей может быть оправдано для цеха пластмасс, поскольку, с одной стороны, там каждая единица оборудования не связана технологическими цепочками с другими и задействована для выпуска продукции, вносящей свою лепту в совокупные доходы компании, а с другой - потому что несколько единиц оборудования до сих пор не задействованы. Однако это незадействанное оборудование и так находится на виду и позволяет легко оценивать долю использования цехового оборудования в целом. Таким образом, можно без потерь исключить из системы показателей комбината следующие показатели: “доля времени вынужденного простоя оборудования” и “коэффициент загрузки оборудования цеха пластмасс”.
2. Сокращение прямых расходов.
Сокращение прямых расходов традиционно оказывается очень сложным делом. К тому же эффект от сокращения этой группы расходов всегда значительно меньше, чем от мероприятий по сокращению других видов расходов, например, расходов накладных. Поэтому специально измерять сокращение прямых расходов вряд ли целесообразно, особенно с учетом того, что у предприятия есть множество других, гораздо более важных для измерения областей деятельности. В связи с этим из системы показателей компании можно убрать “долю прямых расходов в зеркале.”
“Провалы”.
1. Удовлетворенность потребителей. Главный “провал” в системе показателей компании. Эта область вообще никак не оценивается, и вместе с тем очевидна ее огромная важность для успеха компании на рынке. Для получения количественной оценки этой области можно воспользоваться, например, следующими показателями.
1.1. Срыв выполнения заказов. Данный показатель можно определять как отношение объема заказов в рублях, по которым произошло нарушение сроков их выполнения и, соответственно, поставки, к общему объему продаж за отчетный период (месяц). Данный показатель важен для предприятия, поскольку основная масса продукции производится для заранее известных потребителей на основе их месячных заявок. И, разумеется, своевременность выполнения заказов самым непосредственным образом влияет на удовлетворенность потребителей.
1.2. Быстрота обслуживания. Показатель может оценивать среднее время, которое уходит у потребителей на переговоры в отделе маркетинга, выписывание товарно-транспортных документов в бухгалтерии, получение продукции на складе. Данные для расчета показателя можно снимать из журнала регистрации посетителей на проходной предприятия, в котором отмечается время прохода на территорию и время выхода с нее.
1.3. Скорость выполнения заказа. Показатель может определяться как среднее количество рабочих дней, которое уходит на выполнение заказа. Началом отсчета можно считать день зачисления предоплаты по заказу на расчетный счет или внесения денежных средств в кассу предприятия, а окончанием - день получения заказа. Все необходимые данные могут быть взяты в бухгалтерии.
1.4. Показатель удовлетворенности потребителей.
По-видимому, основным критерием удовлетворенности потребителей должен стать показатель, рассчитываемый на основе опросов, проводимых среди потребителей. Показатель может определяться как средняя оценка, выставленная потребителями по приводимому ниже опроснику, который ежемесячно может предлагаться для заполнения.
“Пожалуйста, оцените показатели работы “Ростовского Зеркального комбината” по следующим критериям:
Очень хорошо, Хорошо, Нормально, Плохо, Очень плохо
1. Вежливость общения работников
по телефону и лично. В целом:
По подразделениям:
- отдел маркетинга
- магазин
- бухгалтерия
- склад
2. Скорость обслуживания. В целом:
По подразделениям:
- отдел маркетинга
- магазин
- бухгалтерия
- склад
3. Удобство дней и часов работы
4. Внешний вид персонала и офиса
5. Качество продукции
6. Дизайн продукции
7. Ассортимент продукции
8. Цены на продукцию
9. Оформление, упаковка продукции
10. Качество информационного обслуживания (достаточность рекламы, печатной продукции, др.)
Дополнительные комментарии: ______________________________________________
Дата заполнения: “____” _____ 200__ г.
Название Вашей организации (заполняется по желанию) ______________________”
Для получения количественной оценки показателя удовлетворенности потребителей можно присвоить каждому из вариантов оценки численные значения, например:
“очень хорошо” +2
“хорошо” +1
“нормально” 0
“плохо” -1
“очень плохо” -2
а затем вычислять среднее значение. Таким образом, диапазон возможных значений показателя будет лежать в границах от - 2 до + 2. Неодинаковую важность входящих в показатель параметров удовлетворенности можно учитывать, назначая им разный вес.
2. Качество.
В этой ключевой области используется только один, да и то не самый лучший показатель. Можно дополнительно ввести следующие показатели.
2.1. Уровень брака. По показателю брака в реализованной продукции мы фактически оцениваем лишь качество работы отдела технического контроля. В то же время остается совсем неучтенным брак, который выявляется на выходном контроле и возвращается на переработку в цех или списывается в отходы. Таким образом, для оценки действительного уровня брака в выпускаемой продукции необходимо к продукции, возвращаемой потребителями, добавлять бракованную продукцию, выявленную ОТК. И относить полученное значение более целесообразно к общему возможному объему выпуска. Итак, можно использовать показатель общего уровня брака, который будет рассчитываться как отношение, в числителе которого будет сумма брака, выявленного ОТК, и брака, возвращенного потребителями, а в знаменателе - сумма объема продаж и брака, выявленного ОТК (все показатели - в рублевом выражении).
2.2. Цена качества. Показатель представляет собой денежное выражение всех расходов, связанных с качеством, которые несет предприятие. Эти расходы включают в себя расходы по оплате труда сотрудников ОТК, стоимость бракованной продукции, выявленной ОТК, стоимость возвращенной бракованной продукции, другие расходы из-за ненадлежащего качества продукции (например, цена упущенной прибыли из-за потери клиента по причине качества), затраты на улучшение качества выпускаемой продукции и другие связанные с качеством расходы. Очень важно оценивать величину и динамику изменения этого показателя не только с точки зрения контроля расходов. Возможен вариант, когда внедрение новых методов улучшения качества окажется более дорогостоящим, чем получаемый от внедрения эффект.
2.3. Коэффициент соответствия. Для вычисления коэффициента можно проводить периодические проверки - замеры параметров выпускаемой продукции и соспоставлать их с параметрами, определенными действующими ГОСТами и техническими условиями. Показатель можно определять как долю продукции, не соответствующей требованиям, к общему объему проверенной в ходе проверки продукции.
2.4. Поскольку в настоящее время на предприятии начата работа по внедрению системы управления качеством на базе стандарта ISO 9004:2000 и утвержден план работ по внедрению системы, на период внедрения можно отслеживать временные отклонения в ту или иную сторону от плана.
3. Участие работников.
Данная область также в настоящее время не оценивается. По-видимомо, ей уделяется недостаточное внимание. Однако потенциально здесь заложены большие резервы улучшения деятельности компании, поскольку, как правило, никто лучше самого работника не знает, как можно усовершенствовать работу на его конкретном рабочем месте. В мировой практике получили широкое распространение так называемые группы качества. Они составляются преимущественно из рабочих с привлечением управленцев среднего и высшего уровней. До начала работы групп участвующие работники должны пройти краткосрочное обучение методам анализа и решения производственных проблем. Заседания групп обычно проводятся 2-4 раза в месяц в рабочее время и длятся около часа. Темы для обсуждения предлагают сами рабочие, но они предварительно согласовываются с руководством. При правильной организации групп качества можно добиться существенного положительного эффекта, который выражается прежде всего в предложениях по улучшению деятельности. Разумеется, внесение предложений нужно поощрять и просто от отдельных работников. Можно установить вознаграждения за внедренные предложения. Для измерения участия работников можно ввести коэффициент, который бы рассчитывался как отношение количества реализованных предложений от работников за определенный период (скажем, месяц) к среднесписочной численности работников в этот период. С другой стороны, можно оценивать экономический эффект от реализованных предложений, однако подсчитать его зачастую бывает сложно, и к тому же потенциально важна вовлеченность большего числа работающих, так как это создает в коллективе дух совершенствования, и поэтому первый показатель представляется более предпочтительным.
* * *
Хочется также отметить важность такой области как эффективность труда, и, в частности, показателя производительности труда. Несмотря на то, что, согласно данным исследования, эта область оценивается на предприятии должным образом, ей следует уделять повышенное внимание. Достижение уровня производительности труда более высокого, чем у конкурентов, является ключевым фактором развития организации. Измерять же можно как саму производительность, так и темпы ее роста.
Кроме этого, три группы показателей, а именно длительность производственного цикла, изменчивость объема производства и компьютерные системы не являются принципиально важными для предприятия, и поэтому эти области деятельности не то чтобы оцениваются адекватно, а, скорее, адекватно не оцениваются.
Следует учитывать, что необходимо ограничивать общее количество используемых показателей, так как чрезмерное их количество существенно затрудняет процесс анализа деятельности компании. Также целый ряд финансовых коэффициентов, таких как показатели ликвидности или оборачиваемости, не имеют большой практической значимости из-за того, что, с одной стороны, баланс и отчет о прибылях и убытках (на основе которых рассчитываются эти коэффициенты) составляются только раз в квартал, а с другой стороны, в отличие от международных стандартов ведения бухгалтерского учета, российские стандарты сегодня не обеспечивают адекватного отражения финансового положения компании. Также нет необходимости использовать ряд показателей, оценивающих долю заемных средств из-за отсутствия последних у комбината.
Итак, в случае нашей компании представляется целесообразным уделить особое внимание следующим семи показателям.
1. Объем продаж.
2. Рентабельность активов.
3. Норма прибыли.
4. Показатель удовлетворенности потребителей.
5. Уровень брака.
6. Производительность труда.
7. Коэффициент участия работников.”
* * *
“Очень интересно”, - сказал Виктор Николаевич, прочитав отчет. “Знаешь, приходи-ка завтра утром, часов в десять, тогда отчет и обсудим. Я хочу его прочесть более внимательно”.
На следующее утро, зайдя в кабинет Виктора Николаевича в оговоренное время, Андрей удивился, увидев там практически все руководство предприятия. Финансовый директор предложил Андрею рассказать собравшимся о результатах исследования, что тот и сделал, после чего последовало обсуждение и принятие решения о начале использования системы предложенных показателей, чтобы на практике увидеть, насколько хорошо она работает. А уже в начале следующей недели Андрей испытал истинное удовлетворение, увидев как один из клиентов предприятия заполняет в отделе маркетинга предложенный Андреем опросник.
* * *
Литература, рекомендуемая для работы над учебной ситуацией.
1. Брунер Р.Ф., Икер М.Р., Фримен Р.Э., Спекман Р.Е., Тайсберг Э.О. Краткий курс МВА / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2000. — 384 с.: ил.
2. Менеджмент / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999. — 704 с.: ил. — (Серия “Мастерство”).
3. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. — 1120 с.
4. Семь нот менеджмента. — Издание третье, дополненное. — М.: ЗАО “Журнал Эксперт”, 1998. — 424 с.
5. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 4-е изд., испр., измен. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 784 с.
6. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
7. Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. — 272 с.
Литература, использованная при подготовке учебной ситуации и не вошедшая в предыдущий перечень.
1. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 1999. — XII, 804 с.
2. Доклад “Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей”. McKinsey Global Institute. Москва, 1999.
3. Исследование рынка — М.: Дело, 1996. — 164 с. — (Серия “Искусство управления приватизированным предприятием”).
4. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2000. — 432 с.
5. Финансовая отчетность — М.: Дело, 1996. — 160 с. — (Серия “Искусство управления приватизированным предприятием”).
6. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
7. Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Dynamic Manufacturing. New York: Free Press, 1988.
* * *
2000 г.
“В настоящее время “Ростовский зеркальный комбинат” использует для анализа своей деятельности определенный набор показателей. Вместе с тем, как показывает практика, система показателей практически любой компании несовершенна. Некоторые показатели, называемые в мировой практике “ложные тревоги”, не несут в себе большой смысловой нагрузки, и иногда вводят их пользователей в заблуждение. Такие показатели должны быть исключены из системы показателей компании. Однако существует и другая группа показателей, называемых “провалы”, которые представляют большой практический интерес, однако не в полной мере используются компаниями. Таким образом, задача состоит в выявлении как “ложных тревог”, так и “провалов”, и соответствующей коррекции системы показателей компании.
Разные компании, работающие в различных отраслях, используют отличающиеся друг от друга системы показателей. Для выявления системы, оптимальной для “Ростовского зеркального комбината”, был проведен опрос среди руководителей комбината по методике, предложенной школой бизнеса IMD. (Далее шло краткое описание методики и результаты проведенного в соответствии с ней опроса, которые приведены в основной части учебной ситуации).
Из результатов опроса видно, что “ложными тревогами” являются финансовые показатели, а “провалы” - в основном показатели нефинансовые. Этому есть простое объяснение: финансовые показатели оценивают только прошлую деятельность, будь то работа за прошлую неделю или год. Вместе с тем для любой компании очень важно иметь критерии оценки успешности компании в будущем. Такими критериями как раз и могут выступить нефинансовые показатели деятельности компании.
В результате исследования было выявлено несколько областей, которые являются для комбината “ложной тревогой”, а также несколько явных “провалов”. Ниже приводится описание этих областей управления.
“Ложные тревоги”.
1. Эффективность использования оборудования.
Показатели этой группы несут в себе малый объем информации, поскольку сама по себе эффективность использования оборудования совсем не обязательно является предпосылкой эффективной работы предприятия. Например, оборудование может быть полностью задействовано для выпуска нерентабельного вида продукции. С другой стороны, эти показатели практически бесполезны, если имеющегося оборудования достаточно для удовлетворения рыночного спроса. Показатели приобретают значение лишь когда готовится приобретение нового оборудования или выведение из строя старого. На комбинате применение этих показателей может быть оправдано для цеха пластмасс, поскольку, с одной стороны, там каждая единица оборудования не связана технологическими цепочками с другими и задействована для выпуска продукции, вносящей свою лепту в совокупные доходы компании, а с другой - потому что несколько единиц оборудования до сих пор не задействованы. Однако это незадействанное оборудование и так находится на виду и позволяет легко оценивать долю использования цехового оборудования в целом. Таким образом, можно без потерь исключить из системы показателей комбината следующие показатели: “доля времени вынужденного простоя оборудования” и “коэффициент загрузки оборудования цеха пластмасс”.
2. Сокращение прямых расходов.
Сокращение прямых расходов традиционно оказывается очень сложным делом. К тому же эффект от сокращения этой группы расходов всегда значительно меньше, чем от мероприятий по сокращению других видов расходов, например, расходов накладных. Поэтому специально измерять сокращение прямых расходов вряд ли целесообразно, особенно с учетом того, что у предприятия есть множество других, гораздо более важных для измерения областей деятельности. В связи с этим из системы показателей компании можно убрать “долю прямых расходов в зеркале.”
“Провалы”.
1. Удовлетворенность потребителей. Главный “провал” в системе показателей компании. Эта область вообще никак не оценивается, и вместе с тем очевидна ее огромная важность для успеха компании на рынке. Для получения количественной оценки этой области можно воспользоваться, например, следующими показателями.
1.1. Срыв выполнения заказов. Данный показатель можно определять как отношение объема заказов в рублях, по которым произошло нарушение сроков их выполнения и, соответственно, поставки, к общему объему продаж за отчетный период (месяц). Данный показатель важен для предприятия, поскольку основная масса продукции производится для заранее известных потребителей на основе их месячных заявок. И, разумеется, своевременность выполнения заказов самым непосредственным образом влияет на удовлетворенность потребителей.
1.2. Быстрота обслуживания. Показатель может оценивать среднее время, которое уходит у потребителей на переговоры в отделе маркетинга, выписывание товарно-транспортных документов в бухгалтерии, получение продукции на складе. Данные для расчета показателя можно снимать из журнала регистрации посетителей на проходной предприятия, в котором отмечается время прохода на территорию и время выхода с нее.
1.3. Скорость выполнения заказа. Показатель может определяться как среднее количество рабочих дней, которое уходит на выполнение заказа. Началом отсчета можно считать день зачисления предоплаты по заказу на расчетный счет или внесения денежных средств в кассу предприятия, а окончанием - день получения заказа. Все необходимые данные могут быть взяты в бухгалтерии.
1.4. Показатель удовлетворенности потребителей.
По-видимому, основным критерием удовлетворенности потребителей должен стать показатель, рассчитываемый на основе опросов, проводимых среди потребителей. Показатель может определяться как средняя оценка, выставленная потребителями по приводимому ниже опроснику, который ежемесячно может предлагаться для заполнения.
“Пожалуйста, оцените показатели работы “Ростовского Зеркального комбината” по следующим критериям:
Очень хорошо, Хорошо, Нормально, Плохо, Очень плохо
1. Вежливость общения работников
по телефону и лично. В целом:
По подразделениям:
- отдел маркетинга
- магазин
- бухгалтерия
- склад
2. Скорость обслуживания. В целом:
По подразделениям:
- отдел маркетинга
- магазин
- бухгалтерия
- склад
3. Удобство дней и часов работы
4. Внешний вид персонала и офиса
5. Качество продукции
6. Дизайн продукции
7. Ассортимент продукции
8. Цены на продукцию
9. Оформление, упаковка продукции
10. Качество информационного обслуживания (достаточность рекламы, печатной продукции, др.)
Дополнительные комментарии: ______________________________________________
Дата заполнения: “____” _____ 200__ г.
Название Вашей организации (заполняется по желанию) ______________________”
Для получения количественной оценки показателя удовлетворенности потребителей можно присвоить каждому из вариантов оценки численные значения, например:
“очень хорошо” +2
“хорошо” +1
“нормально” 0
“плохо” -1
“очень плохо” -2
а затем вычислять среднее значение. Таким образом, диапазон возможных значений показателя будет лежать в границах от - 2 до + 2. Неодинаковую важность входящих в показатель параметров удовлетворенности можно учитывать, назначая им разный вес.
2. Качество.
В этой ключевой области используется только один, да и то не самый лучший показатель. Можно дополнительно ввести следующие показатели.
2.1. Уровень брака. По показателю брака в реализованной продукции мы фактически оцениваем лишь качество работы отдела технического контроля. В то же время остается совсем неучтенным брак, который выявляется на выходном контроле и возвращается на переработку в цех или списывается в отходы. Таким образом, для оценки действительного уровня брака в выпускаемой продукции необходимо к продукции, возвращаемой потребителями, добавлять бракованную продукцию, выявленную ОТК. И относить полученное значение более целесообразно к общему возможному объему выпуска. Итак, можно использовать показатель общего уровня брака, который будет рассчитываться как отношение, в числителе которого будет сумма брака, выявленного ОТК, и брака, возвращенного потребителями, а в знаменателе - сумма объема продаж и брака, выявленного ОТК (все показатели - в рублевом выражении).
2.2. Цена качества. Показатель представляет собой денежное выражение всех расходов, связанных с качеством, которые несет предприятие. Эти расходы включают в себя расходы по оплате труда сотрудников ОТК, стоимость бракованной продукции, выявленной ОТК, стоимость возвращенной бракованной продукции, другие расходы из-за ненадлежащего качества продукции (например, цена упущенной прибыли из-за потери клиента по причине качества), затраты на улучшение качества выпускаемой продукции и другие связанные с качеством расходы. Очень важно оценивать величину и динамику изменения этого показателя не только с точки зрения контроля расходов. Возможен вариант, когда внедрение новых методов улучшения качества окажется более дорогостоящим, чем получаемый от внедрения эффект.
2.3. Коэффициент соответствия. Для вычисления коэффициента можно проводить периодические проверки - замеры параметров выпускаемой продукции и соспоставлать их с параметрами, определенными действующими ГОСТами и техническими условиями. Показатель можно определять как долю продукции, не соответствующей требованиям, к общему объему проверенной в ходе проверки продукции.
2.4. Поскольку в настоящее время на предприятии начата работа по внедрению системы управления качеством на базе стандарта ISO 9004:2000 и утвержден план работ по внедрению системы, на период внедрения можно отслеживать временные отклонения в ту или иную сторону от плана.
3. Участие работников.
Данная область также в настоящее время не оценивается. По-видимомо, ей уделяется недостаточное внимание. Однако потенциально здесь заложены большие резервы улучшения деятельности компании, поскольку, как правило, никто лучше самого работника не знает, как можно усовершенствовать работу на его конкретном рабочем месте. В мировой практике получили широкое распространение так называемые группы качества. Они составляются преимущественно из рабочих с привлечением управленцев среднего и высшего уровней. До начала работы групп участвующие работники должны пройти краткосрочное обучение методам анализа и решения производственных проблем. Заседания групп обычно проводятся 2-4 раза в месяц в рабочее время и длятся около часа. Темы для обсуждения предлагают сами рабочие, но они предварительно согласовываются с руководством. При правильной организации групп качества можно добиться существенного положительного эффекта, который выражается прежде всего в предложениях по улучшению деятельности. Разумеется, внесение предложений нужно поощрять и просто от отдельных работников. Можно установить вознаграждения за внедренные предложения. Для измерения участия работников можно ввести коэффициент, который бы рассчитывался как отношение количества реализованных предложений от работников за определенный период (скажем, месяц) к среднесписочной численности работников в этот период. С другой стороны, можно оценивать экономический эффект от реализованных предложений, однако подсчитать его зачастую бывает сложно, и к тому же потенциально важна вовлеченность большего числа работающих, так как это создает в коллективе дух совершенствования, и поэтому первый показатель представляется более предпочтительным.
* * *
Хочется также отметить важность такой области как эффективность труда, и, в частности, показателя производительности труда. Несмотря на то, что, согласно данным исследования, эта область оценивается на предприятии должным образом, ей следует уделять повышенное внимание. Достижение уровня производительности труда более высокого, чем у конкурентов, является ключевым фактором развития организации. Измерять же можно как саму производительность, так и темпы ее роста.
Кроме этого, три группы показателей, а именно длительность производственного цикла, изменчивость объема производства и компьютерные системы не являются принципиально важными для предприятия, и поэтому эти области деятельности не то чтобы оцениваются адекватно, а, скорее, адекватно не оцениваются.
Следует учитывать, что необходимо ограничивать общее количество используемых показателей, так как чрезмерное их количество существенно затрудняет процесс анализа деятельности компании. Также целый ряд финансовых коэффициентов, таких как показатели ликвидности или оборачиваемости, не имеют большой практической значимости из-за того, что, с одной стороны, баланс и отчет о прибылях и убытках (на основе которых рассчитываются эти коэффициенты) составляются только раз в квартал, а с другой стороны, в отличие от международных стандартов ведения бухгалтерского учета, российские стандарты сегодня не обеспечивают адекватного отражения финансового положения компании. Также нет необходимости использовать ряд показателей, оценивающих долю заемных средств из-за отсутствия последних у комбината.
Итак, в случае нашей компании представляется целесообразным уделить особое внимание следующим семи показателям.
1. Объем продаж.
2. Рентабельность активов.
3. Норма прибыли.
4. Показатель удовлетворенности потребителей.
5. Уровень брака.
6. Производительность труда.
7. Коэффициент участия работников.”
* * *
“Очень интересно”, - сказал Виктор Николаевич, прочитав отчет. “Знаешь, приходи-ка завтра утром, часов в десять, тогда отчет и обсудим. Я хочу его прочесть более внимательно”.
На следующее утро, зайдя в кабинет Виктора Николаевича в оговоренное время, Андрей удивился, увидев там практически все руководство предприятия. Финансовый директор предложил Андрею рассказать собравшимся о результатах исследования, что тот и сделал, после чего последовало обсуждение и принятие решения о начале использования системы предложенных показателей, чтобы на практике увидеть, насколько хорошо она работает. А уже в начале следующей недели Андрей испытал истинное удовлетворение, увидев как один из клиентов предприятия заполняет в отделе маркетинга предложенный Андреем опросник.
* * *
Литература, рекомендуемая для работы над учебной ситуацией.
1. Брунер Р.Ф., Икер М.Р., Фримен Р.Э., Спекман Р.Е., Тайсберг Э.О. Краткий курс МВА / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2000. — 384 с.: ил.
2. Менеджмент / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999. — 704 с.: ил. — (Серия “Мастерство”).
3. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. — 1120 с.
4. Семь нот менеджмента. — Издание третье, дополненное. — М.: ЗАО “Журнал Эксперт”, 1998. — 424 с.
5. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 4-е изд., испр., измен. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 784 с.
6. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
7. Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. — 272 с.
Литература, использованная при подготовке учебной ситуации и не вошедшая в предыдущий перечень.
1. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 1999. — XII, 804 с.
2. Доклад “Экономика России: рост возможен. Исследование производительности ключевых отраслей”. McKinsey Global Institute. Москва, 1999.
3. Исследование рынка — М.: Дело, 1996. — 164 с. — (Серия “Искусство управления приватизированным предприятием”).
4. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2000. — 432 с.
5. Финансовая отчетность — М.: Дело, 1996. — 160 с. — (Серия “Искусство управления приватизированным предприятием”).
6. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
7. Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Dynamic Manufacturing. New York: Free Press, 1988.
* * *
2000 г.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
